一九六六年，于东来生于河南许昌农村。家境窘迫，初中阶段便辍学谋生。在二〇〇三年内部信《谈谈我和胖东来》中，他回忆少年时期的谋生经历：卖过冰棍、花生、甘蔗、瓜子、西瓜，也曾倒卖电影票，数次被查处。

15岁时，他骑着自行车沿107国道从许昌前往临颍，沿路走访村庄叫卖冰糕，单程往返至少六七十公里。他在信中写下这段感受：“每当晚上回到家，数着1天挣来的几块钱，那种高兴劲能让我忘掉所有疲惫。”

一九八一年，于东来赴西安做建筑临时工，主动加班希望多增加收入。两个多月辛劳之后，包工头卷款跑路，他没有拿到一分酬劳，空手返回许昌。

一九八四年，他进入许昌第二橡胶厂。他在内部信里记录了当时的心情：“那种高兴的心情简直无法用语言形容！在当时，有了工作就意味着有了依靠、有了面子、有了希望，将来多挣钱、找对象都好办了，我再也不是待业青年了。”

在车间，于东来工作表现突出，21岁便负责车间生产管理，带领一百三十多名工人作业。彼时他给自己设立目标，希望能够晋升生产副厂长。随着厂领导班子调整，他的管理岗位被调整。同年，橡胶厂经营难以为继而倒闭，这份来之不易的铁饭碗就此终结。受兄长邀约，他回到乡下经营烟酒店，正式踏入烟酒零售赛道，这一年18岁，他第一次站在柜台之后。

一九八九年，于东来与妻子马丽成婚。他在哥嫂门店旁搭建一间5平米铁皮小屋，经营烟酒店。铁皮房夏季闷热、冬日苦寒，但他待人热忱勤快，待客周到，门店口碑逐步积累，生意向好。年末盘点，门店盈利三千五百多元，同期许昌普通工人月薪资仅180元。

次年年初，有人上门低价兜售香烟，高额利润极具诱惑，于东来收下这批货品。不久警方上门核查，这批香烟属于赃烟。于东来因销赃被拘留，门店查封，盈利全部被罚没。内部信记录了当时场景：“一辆警车开到跟前，问我刚才是不是卖了十件许昌烟，我说是，他们拿出手铐给我带上，推上警车把我带走了。”拘留所的经历，让他留下深刻感悟：“失去过自由的人才能感受到，有自由比什么都好。”

仅仅三个月之后，他人借用于东来名下摩托车肇事伤人，他再度卷入案件，经历第二次取保候审。

兄长出资帮他接手名为“瘦子店”的零售门店，半年经营盈利30000元。之后烟贩子上门售卖低价假烟，他未能甄别。顾客买到假烟上门维权，于东来全额退款，并承担顾客往返路费，这笔事件直接亏掉三万余元。

接连受挫，于东来并未放弃。听闻西安的许昌烟售价更低，他专程前往考察测算收益：单件香烟可盈利一百多元，一车装载五十件，每月往返十五趟，预估收益七万五。测算完毕，他转让现有门店，购置工具车，往返两地贩运香烟。

首趟运输顺利完成。第二趟，他向外借款，满载一车香烟，刚驶出西安高速路段，就被检察院与武警拦截。2名武警现场控制，审讯室墙上的标语，数十年后他依旧记忆犹新：“罚就罚你个倾家荡产，判就判你个永不再犯。”

这次他被拘留47天。走出看守所，家底全部亏空，外债接近300000元。讨债人持续上门，身怀八个月身孕的妻子马丽只能躲回娘家。于东来不敢归家，白天躲在小旅馆，等到夜间才敢外出。有一次，他听见自家女儿的哭声，走到家门口抬手准备敲门，最终还是收回了手。

一九九二年，为躲避债务，26岁的于东来到秦岭深山担任护矿工人。矿洞阴冷潮湿，体力劳作繁重，每日工作之后浑身酸痛。依靠护矿所得，面对三十万巨额债务，只是杯水车薪。那段低谷时期，他在信件中坦言，甚至萌生过结束生命的念头。

命运的转机发生在一九九五年。望月楼一处门面对外转让，兄长再次提供资金支持。三月十二日，他拿着借来的本钱，开设40平方米糖烟酒店，命名“望月楼胖子店”。

开店之初，于东来定下三条准则：不卖假货，不欠人情，赚一块是一块。为杜绝假烟流通，他在每一盒香烟开口位置加盖店铺印章，向消费者承诺货品保真。顾客若对香烟真伪存疑，可以当场拆开查验，查验之后不满意无需购买。这套保真承诺，在当年零售行业十分少见。

一九九五年中秋门店盘点，账面净利润八十万。这笔收入一次性清偿三十万外债，仍留有盈余。他蹲在店门口哭了半个小时，事后回忆，落泪不只是因为盈利，而是压抑多年，终于可以堂堂正正抬头做人。

一九九七年九月十八日，许昌市胖东来商贸集团有限公司正式注册成立。此时他已经开出3家门店，年度利润逾百万。许昌本地消费者慢慢熟悉这个被大家称作“胖子”的经营者：货品保真，承诺必兑现。这间40平米小店，稳稳扎根许昌本地市场。

一九九八年三月十五日凌晨4点，望月楼胖子店遭遇人为纵火。

依据许昌市中级人民法院判决书认定，案件源于民间纠纷，属于报复性纵火刑事案件。张东营、汪东伟、刘俊涛携带汽油泼洒在门店卷帘门外并点燃，火势快速蔓延入店内，事故造成8人遇难，年纪最小的受害者仅两个月大。主犯张东营拒捕过程中被击毙，汪东伟、刘俊涛等涉案人员判处死刑；黑社会头目梁胜利于二〇〇一年一审被判死刑，二〇〇三年执行枪决。

大火过后，巨大的悲痛裹挟着于东来，他陷入强烈的自责。人民日报客户端记录了他当时的想法：如果不是急于扩张增设分店，不会引来这场仇恨；如果当初没有报警，或许就不会招致这次报复。站在废墟之上，他一度认为，放弃经营或许才是最好的选择。

危难之时，一位住在市委家属院的大娘四处打听胖东来负责人，旁人把她带到于东来面前，2人素未相识。大娘对他说：“孩儿啊，因为这事可别趴下呀，如果（你）没有钱了，你大伯俺俩还存了两万块钱，你要用了就给你拿来！”

于东来向老人许诺，不会被这场灾难击垮。人民日报客户端记载，除这位大娘外，大量普通市民致电鼓励，不少群众自发捐款，还有一家三口蹬三轮车从乡下专程赶来安慰他。来自普通消费者的信任，成为支撑他继续经营的力量。

一九九八年五月一日新店重新开业，许昌市民排起长达数公里的长队到场支持。

火灾带来的重创，推动于东来开始深度反思自我。此后，他开始阅读卢梭《忏悔录》，以及黑格尔、苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的著作。公开资料记载，那段日子，他常常独自留在办公室读书至深夜。在后续采访中，他坦诚自身性格存在贪婪、自私、心胸狭隘、虚伪等人性劣根，这些特质不断带来内心痛苦，持续伤害身边的人。

漫长思考之后，他沉淀出核心认知：善良与爱才是世界上最重要的东西。

一九九九年，胖东来全年盈利1700万元。年末，于东来做出决定，拿出50%利润分配给全体员工。他在《人民日报》二〇二五年专访阐释底层逻辑：“你对员工好，员工对顾客好，顾客对社会好，这就形成了良性循环，企业也会向善向好发展。”

一九九九年，胖东来全年盈利1700万元。年末董事会上，于东来提出，将50%利润分配给全体员工。

依据《人民日报》二〇二五年专访记载，当他在内部大会宣布这项方案，台下员工先是长久沉默，随后不少人落泪。于东来解释这项决策背后的思考：“你对员工好，员工对顾客好，顾客对社会好，这就形成了良性循环，企业也会向善向好发展。”

这套逻辑链条十分清晰：零售属于劳动密集行业，一线员工的精神状态，直接决定服务品质；服务品质，直接影响顾客消费体验。如果员工持续为生计焦虑，很难发自内心善待顾客。反过来，当员工获得体面收入、保有个人尊严，这份尊严感会转化为工作责任心，传递给到店消费者。

于东来在二〇二五年新乡三胖店开业仪式现场，再次回顾一九九九年这次分红决定。在场老员工回忆，一九九九年新乡地区人均月工资不足500元，胖东来普通店员月薪仅600元。当于东来宣布按照贡献发放年终红包，最高单人可拿到30000元时，全场先是死寂，随即爆发出难以置信的欢呼。30000元，相当于当地普通职工五年薪资，不少老员工当场落泪。

如今担任生鲜主管的1名老员工，当年分到2.8万元分红。她用这笔钱结清家中外债，还给孩子报名钢琴培训班。她回忆，于东来当年那句“员工跟着我干，不能让大家吃亏”，并不是一句空洞口号。

这个分钱方案，在当年引来大量质疑。部分股东提出反对：老板把一半利润分给员工，企业后续扩张资金从何而来；不少同行嘲讽他不懂经商，迟早耗尽家底。但于东来有着清晰坚持：1700万营收，是货架一件件整理、一次次接待顾客积累出来的，员工理应分享成果。资金分给员工，大家才会把门店当成自己的事业，投入更多心力。

市场结果印证了他的判断。一九九九年分红落地之后，胖东来员工主动提出延长半小时营业时段，周末自愿整理库存；雨天店员主动帮助顾客把采购商品送到小区。这种“门店即是家”的氛围，快速拉高胖东来在新乡本地口碑。二〇〇〇年门店客流量同比上涨60%，企业利润相比一九九九年，额外增加500万。于东来在内部讲话中总结：资金发放出去，不是凭空消失，而是转化成员工的工作热情，最终沉淀为消费者信任，反哺企业收益。

这套底层思考，在此后二十余年，逐步落地成完整制度体系。二〇一一年十一月起，胖东来执行每周二门店闭店休息制度。零售行业普遍全年无休，主动停业1天，意味着每年放弃约52天营业额。于东来对外解释：员工需要休息，商业成功，不应该建立在压榨员工休息时间之上。

于东来在人民日报专访中提到：“对‘人’的重视，是我们成功的关键。”放在一九九九年，这是还清债务之后创始人做出的一次抉择；放到二〇二六年，这是一家企业历经二十七年实践验证的商业判断。

二〇〇六年十一月，胖东来走出许昌，落地新乡开设门店。新乡作为豫北重要城市，彼时商超赛道竞争激烈，丹尼斯、世纪联华、沃尔玛等国内外连锁品牌已经布局当地。胖东来新乡首店第一年营收达到4亿元，第二年增长至7亿元，直面国际零售巨头，依旧站稳脚跟。

但是向外扩张的脚步，就此停住。于东来多次对外表态，胖东来优先看重经营质量，而非门店数量，不愿意盲目追求规模，牺牲商品品质、员工幸福感。

二〇一四年九月十五日，于东来通过微博对外宣布，除时代广场门店外，其余门店计划三年内关闭或者转让。消息发布，许昌、新乡两地消费者反响强烈。《郑州晚报》报道，微博大量网友留言挽留胖东来，留言文字满是本地居民的不舍。时隔一个多月，他撤回批量关店计划。

他后续解释计划关店的根源：前期门店扩张速度过快，管理能力跟不上门店增长，员工工作负荷持续加大，服务品质出现下滑。相比持续做大体量，他宁可控制规模，守住服务品质底线。

二〇一五年，新乡大胖店租约到期，房东提出租金从800多万上涨至2400万元，租金直接翻3倍。尽管门店经营状况良好，于东来依旧决定放弃续租。新乡本地媒体记录，宣布关店消息之后，成千上万新乡市民发声挽留，不少市民落泪。时任新乡副市长刘森公开表态，如果胖东来撤离新乡，政府与消费者都无法接受。多方沟通协调之后，二〇一六年九月，胖东来新乡大胖店重新开业，开业当天客流爆满，店内拥挤到难以通行。

二〇二六年八月，于东来对外宣布，已经运营二十四年的许昌生活广场门店，计划在当年年底关闭。这家门店年销售额约20亿元，利润超1亿元。做出关店决定的原因，是个别房东提出的租金涨幅远超合理区间。他在公开场合表达观点：“信仰和开心永远排在利润前面。”

截至二〇二六年，胖东来仅在许昌、新乡两座城市布局14家门店：6家综合百货、7家中型超市、1家服饰鞋业专业店。这个门店数量放在全国零售版图中微不足道，但是门店坪效远超国内多数商超。前瞻网统计数据显示，胖东来门店坪效可达4.2万元/㎡，国内零售行业平均水平仅1.8万元/㎡。

于东来在《人民日报》专访中说：“关闭一些还在盈利的店铺，是因为我们更注重企业的经营质量。”在零售行业普遍跑马圈地、不断拓店的浪潮之下，主动收缩、克制扩张，是胖东来极具辨识度的选择。

胖东来推行“不满意就退货”售后政策，坚持二十余年。政策覆盖品类宽泛，穿过的衣物、食用过半的食品、已经核销观影的电影票，都支持退货。央视新闻二〇二四年实地报道一则案例，消费者鞋子购买两个月，装饰配件脱落，门店直接更换全新鞋子。

门店设置84项免费便民服务：免费修裤边、免费修鞋、宠物寄存、免费停车、免费充电、免费冰袋、免费公用电话、礼品包装；配备多种规格购物车，每层设置直饮水设备，母婴室硬件齐全。行业解读提到，于东来设立500元投诉奖励。在传统商业核算逻辑里，这类支出全部属于成本；但是于东来的底层假设是，绝大多数顾客是理性善良的，企业优先释放善意，信任本身就是稀缺的商业资产。在高度内卷的零售环境，这份无条件信任，并不常见。

这套售后服务与便民体系，并非一次性设计完成，而是在二十余年经营中逐步叠加。每1项免费服务的增设，背后都是具体消费痛点的回应。早期有顾客反映裤脚不合身找不到裁缝，门店增设免费修裤边；有家长带婴儿购物无处哺乳，门店改建母婴室；有顾客开车采购停车不便，门店协调配套停车场。服务清单每年更新，持续扩充。

商品价签同步标注商品进价与毛利率。举例：一件针织衫进价147.9元，售价仅149元；一件羽绒服售价599元，进价457.9元。把进货成本、毛利透明公示，在国内零售行业属于非常少见的尝试。这项制度推行初期，也遇到内部阻力。有管理人员担心“把进货价公开，顾客会觉得我们赚得多”。于东来的判断是：顾客有知情权，把利润摆在明面上，反而能建立长期信任。这项制度坚持至今，成为胖东来商品体系的重要标识。

这套以真诚对待顾客的理念，源头就是一九九五年那间40平米小店。当年他在每盒香烟封口加盖店铺印章，承诺不卖假货。“用真品，换真心”，这句经营准则，从创业第1天起，一直延续数十年，没有改变。

二〇二四年十二月，央视新闻记者实地探访胖东来门店，实地验证整套服务体系真实落地。二〇二六年七月，商务部等九部门印发零售行业相关指导文件，文件多次提及“胖东来经验”，这家区域零售企业的经营实践，进入国家级行业参考视野。

在国内实体零售行业数十年的发展进程中，行业普遍形成一套固定经营范式：企业增长优先依托规模扩张、渠道下沉与人力压缩实现利润空间。绝大多数连锁商超的成本结构里，人力开支始终是最优先削减的板块。长期以来，国内零售一线岗位普遍存在薪资偏低、休假不足、岗位流动性大、职业尊严薄弱等行业共性问题。据历年行业监测数据显示，全国商超零售行业整体人员年流失率稳定保持在30%以上，部分下沉市场连锁品牌流失率甚至超过50%。高流失率、低归属感、弱职业尊严，构成了传统零售人力资源体系的基本现状。

与行业通行逻辑不同，胖东来自千禧年后，持续对内部人力体系进行迭代升级，逐步搭建起一套与行业常态完全反向运行的员工保障体系。一九九九年的全员利润分红，奠定了企业“价值共创、价值共享”的底层初心，而经过二十余年迭代沉淀，至二〇二五年，胖东来已形成标准化、体系化、可量化的员工薪酬、休假、尊严保障、困难帮扶的完整制度矩阵，彻底脱离传统零售的人力管理模式。

在薪酬结构层面，二〇二五年胖东来全员薪酬数据公开透明，集团普通一线员工社保缴纳完成后，平均月薪达9886元，中层管理、业态主管薪资逐级递增，门店店长月度平均薪资达78058元。在许昌、新乡两座三线城市，该薪资水平远超本地服务业、零售业、普通白领的收入基线，也大幅领先全国同岗位薪资标准。稳定且高于市场基准的薪酬体系，为员工职业稳定提供了基础保障。

在休息权益层面，胖东来搭建了多层次、常态化的休假制度体系。全员全年合法带薪年假保障三十至40天；自二零一一年推行的周二全员闭店制度，全年累计固定休息日52天；企业单独设立人性化“不开心假”，全年共计10天，员工可依据个人情绪、生活状态自主申请，无需复杂审批。多重假期叠加，全员年度可休息时长累计达到145天以上，在全年无休、轮班顶岗为常态的零售行业，属于完全差异化的制度设计。

在人格尊严保障层面，胖东来于二零二五年六月正式发布员工人格尊严维权公开声明，以制度化文本明确员工在职期间的人身权益与精神权益保障标准。文件明确，员工在职工作场景中遭遇顾客或外部人员呵斥、辱骂、言语挑衅等精神伤害，企业将依据情节给予1万元至10万元补偿；遭遇肢体冲突、人身伤害、猥亵等安全侵害，补偿标准100000元起。企业承诺全权代理员工维权、承担法务成本、全程支撑员工合法权益。二零二五年度，胖东来累计发放员工委屈奖392000元，全年共计33起员工权益保障帮扶案例，所有案例均公开透明登记备案。

除薪资、假期、尊严保障之外，企业配套落地完整的生活保障体系。全员免费三餐、岗位车补住房补贴常态化发放；专属员工温暖基金24小时待命，员工本人或直系亲属罹患重大疾病、遭遇突发困难，专项帮扶资金可在2小时内完成拨付，在医保体系报销之外，企业承担额外兜底帮扶责任，覆盖员工家庭层面的风险缺口。

制度落地带来最直观的数据结果，是企业极低的人员流动水平。二零二六年上半年集团正式员工流失率仅为0.5%，与行业30%以上的均值形成巨大落差。极低的人员更替率，让企业彻底规避传统零售反复招聘、反复培训、服务波动、顾客信任损耗的行业顽疾。团队稳定性持续沉淀，服务标准、门店管理、运营细节得以长期统一迭代。

二零二六年二月，胖东来面向集团10194名正式合同制员工，开展全员无记名民生调研，聚焦员工薪资与休假平衡问题。调研共回收有效问卷9686份，问卷回收率达94.83%。调研设置“降薪增假”优化方案，即月度薪资下调500元、年度假期增加10天。最终调研数据显示，82.38%的员工选择维持现有薪资与休假体系不变，76.32%的员工认为当前休息时长足以覆盖个人休闲与生活需求。

二十余年制度沉淀，胖东来的人力资源体系逐步形成从“创始人善意”到“企业标准化制度”的转化。整套体系不以压缩人力成本换取短期利润，而是以员工稳定、员工尊严、员工生活质量为经营底层变量，反向支撑门店服务品质与长期经营口碑。

自一九九九年首次实行年度利润全员分红开始，财富共享始终是胖东来经营体系中的固定组成部分。二十余年持续迭代之后，二零二六年三月八日，胖东来将价值分配体系推向全新维度，正式对外发布集团整体净资产分配方案，将企业累计37.93亿元净资产，全面拆分、确权、下放至全体在岗员工，完成从“年度分红”到“企业股权全员共有”的制度升级。

本次资产分配覆盖集团全部在岗正式员工，总计10194人。企业按照岗位层级、职能贡献、岗位价值，建立精细化分配比例体系，实现分层确权、精准匹配。其中，集团管理团队共计718人，占全员总数7%，对应资产15.141亿元，占比39.9%；技术职能团队共计563人，占全员5.5%，对应资产4.682亿元，占比12.3%；一线经营团队共计8913人，占全员总数87.4%，对应资产18.106亿元，占比47.7%。

在全员结构中，普通基层员工8633人，人均确权资产约200000元，整体占集团总资产比例45.5%；集团12名核心门店店长，单人对应资产价值20000000元。整套分配方案完全向基层倾斜，绝大多数企业资产价值，最终归属一线创造业绩、提供服务的基层员工群体。

方案对外公示之后，全网舆论呈现清晰的三阶段演化节奏。第一阶段为三月八日至三月十日，全网舆论以正向认可为主，大众普遍认为，本次资产确权是国内实体零售企业价值分配模式的典型突破，是民营企业员工共享机制的典型样本，相关话题持续登上全网热搜榜单。

第二阶段为三月十一日至三月十四日，全网质疑声集中涌现。舆论争议主要集中于三点：其一，大规模资产全员分配是否存在阶段性营销传播属性；其二，普通员工是否能够真实、稳定、长期持有对应资产权益；其三，企业大规模资产下放，是否存在经营层面的风险对冲与结构调整目的。各类解读观点在社交平台、财经论坛、行业社群大量扩散，争议氛围持续放大。

第三阶段为三月十四日官方集中澄清。面对网络碎片化解读与不实延伸，于东来通过官方社交账号发布公开说明，对本次资产分配的底层逻辑、落地形式、规划用途进行完整释义。公告明确，本次资产分配并非一次性现金发放，而是企业净资产股权的确权下沉，所有员工对应资产纳入集团规范化股权台账统一管理，同步匹配郑州梦之城新门店建设、企业标准化升级、品牌体系迭代等长期经营规划，属于企业长期制度布局，而非短期传播行为。

为保证数据口径严谨，本次公开信息明确区分两大主体数据：于东来在外部关联上市公司的持股比例约0.46%；在本次集团净资产分配完成后，其个人保留胖东来集团股权比例为5%。二零二五年度，其个人税前薪酬为1619500元，该薪酬水平与同规模、同体量民营零售企业创始人薪资相比，处于极低区间。

从制度脉络观察，二零二六年的全员资产确权，并非单次偶然事件，而是二十七年价值理念的延续落地。一九九九年，企业实现年度利润对半分；二零一零年后，固定福利、年终分红、岗位激励常态化；二零二六年，企业完成主体净资产全员共有。从年度收益分享，到企业本体资产共有，胖东来完成了国内民营企业少见的、长期持续的价值下放路径。

在国内零售行业，区域型商超品牌大多局限在地级市范围内经营，品牌影响力、辐射人群、传播半径基本与本地消费市场绑定，极少能够突破地域边界，形成全国性认知。胖东来是国内零售行业少见的、依托单一区域深耕、无全国扩张、无资本投放、无流量营销，自然形成全国性影响力的区域零售品牌。

二零二三年，胖东来天使城门店正式开业，门店空间设计、服务体系、消费场景、人文氛围与传统商超形成显著差异，开业后迅速形成自发传播浪潮。大量短视频创作者、行业观察者、普通游客自发前往打卡记录，碎片化内容在全网持续扩散，逐步打破大众对传统超市的固有认知。

二零二三年国庆假期，是胖东来品牌全国化出圈的关键节点。7天假期内，胖东来全系门店累计接待游客2700000人次，仅天使城单店接待客流1400000人次，经平台抽样统计，外地游客占比超过95%。大量游客从郑州、洛阳、开封、省内各地以及山东、河北、湖北、山西等周边省份专程前往许昌，到访目的并非刚需采购，而是实地体验胖东来的服务体系、消费环境与门店生态。

随着外来客流持续涌入，许昌城市生态发生明显变化。国庆期间许昌市区酒店满房、商圈人流暴涨、城市公共交通客流翻倍，大量外地游客将到访胖东来作为许昌旅行核心目的地。以往依靠三国文化、古城文旅资源的许昌城市名片，新增一张全国级商业名片，商超业态反向带动城市文旅经济增长，成为国内城市发展的特殊样本。

从城市实景视角观察，每到节假日，许昌胖东来门店周边道路长期车流排队、步行人流密集，门店入口常年出现有序长队。本地居民在节假日主动错峰购物，将消费空间留给外来游客，形成城市独有的包容氛围。大量外地游客在实地体验后，自发在全网分享售后政策、免费服务、员工状态、商品透明定价、门店细节管理等内容，持续夯实品牌口碑。

行业层面，全国商超、连锁零售、社区超市从业者，持续赴许昌、新乡实地走访调研。大量企业管理者、运营团队、培训团队专程观摩学习门店管理、服务标准、用户体系、人力制度、售后逻辑。胖东来的经营细节，逐步成为零售行业内部长期研究、反复拆解的实战案例。

媒体层面的持续背书，进一步固化其行业样本地位。二零二四年十二月，央视新闻开展实地探店深度报道；二零二五年八月，《人民日报》发布专项人物专访与企业案例解读；二零二六年五月，《河南日报》整版刊发胖东来区域商业发展专题报道。二零二六年七月，于东来作为基层实体经营者代表，出席国务院经济形势专家和企业家座谈会并发言，相关画面登陆《新闻联播》。

二零二六年七月，商务部等九部门联合印发《关于加快零售业创新发展的意见》，文件多次援引胖东来经营模式作为行业创新参考方向。至此，胖东来从民间自发形成的区域商业现象，完成向国家级行业参考样本的过渡，成为国内零售业服务升级、实体转型、人文经营的重要实践案例。

国内连锁零售行业长期面临同质化竞争、客流下滑、信任弱化、人力流失、利润收窄的行业困境。近年来，大量传统商超持续闭店、收缩、亏损、转型，行业整体进入存量竞争时代。在此背景下，胖东来差异化的经营成果，使其成为行业改造、门店升级、模式调整的重要参考模板，也开启了跨企业模式帮扶的行业实践。

二零二四年三月，胖东来团队正式进驻长沙，启动对步步高梅溪湖门店的整体调改帮扶。调改之前，该门店日均销售额不足200000元，客流稳定低迷、用户口碑疲软、业态竞争力不足。胖东来团队进场后，从商品结构、陈列逻辑、服务标准、售后体系、员工状态、环境管理、细节体验等全维度落地优化方案。调改半年后，门店日均销售额稳定保持在1100000元以上，整体客流、复购率、用户口碑持续回升。当年五一假期首日，门店单日销售额突破2400000元，单日客流达到17700人次，创下门店开业以来最高经营数据。

二零二四年五月，胖东来团队进驻郑州永辉信万广场店，开展全面升级改造。六月十九日改造门店正式重启开业，开业首日门店销售额1880000元，为调改前日均业绩的13.9倍；单日客流12926人，客流规模为改造前的5.3倍。开业初期门店客流高度集中，进场排队时长超20分钟，开业20分钟后门店即启动官方限流措施。

现场消费场景中，大量到店顾客主动选购门店网红单品，整体消费氛围、用户体验、服务细节与传统永辉门店形成明显差异。开业现场，大量郑州本地市民现场呼吁胖东来落地郑州直营门店，于东来现场回应，现阶段暂无直营拓店计划，改造帮扶外地门店，是对外输出模式的主要方式。

连续成功的门店改造案例，让行业对胖东来模式的可复制性产生高度期待。此后公开数据显示，永辉超市大范围落地“胖式改造”，整体项目累计投入超11亿元，全国改造门店整体客流平均提升80%，短期门店活力、用户口碑、到店频次均出现明显改善。

但从长期财报与经营结果来看，模式移植难以解决企业深层结构性问题。二零二五年度，永辉超市整体依旧亏损25.52亿元。二零二六年七月，永辉官方宣布终止大范围门店调改与批量闭店计划，行业大规模模式移植阶段宣告结束。

跨企业改造结果印证了零售行业的底层规律：门店陈列、服务流程、售后规则、便民服务等表层运营标准，可以借鉴、学习、模仿；但企业股权结构、利润分配机制、股东诉求、企业文化、人力成本承受体系、组织价值观、长期经营耐心，属于企业深层结构，无法简单复制移植。

不同企业的治理基底、资本逻辑、发展诉求存在本质差异，表层服务改造无法抵消底层机制差异。于东来在《人民日报》专访中客观表述，胖东来的经营方式存在可参考价值，但完全复制并不具备现实条件，也无必要。行业可借鉴其“以用户为本、以员工为本”的经营思维，但无法照搬整套制度体系。

长期扎根实体一线、深耕基层零售市场的经营经历，让于东来对行业生态、商业逻辑、社会风气具备独立观察视角。其公开发言始终保持直白、真实、不迎合舆论的风格，观点输出时常跳出商业圈层框架，延伸至社会风气、行业乱象、价值导向等公共议题，因此长期伴随舆论讨论与观点争议。

二零二四年八月三十日，于东来在公开直播连线中，针对文娱明星大规模涌入直播带货赛道的行业现象发表观点。其提出，各行各业优质资源、人才精力过度向流量变现、快速逐利赛道集中，造成社会职业价值单一化、行业资源错配，属于社会层面的资源浪费。相关话题全网阅读量突破0.00000003亿，舆论迅速分化。部分网友认可其对过度商业化、全民逐利风气的理性反思；也有观点认为，直播带货属于正常商业流通形态，职业选择具备市场化合理性，该评价视角相对片面。

二零二四年十一月，于东来发布内部价值倡导内容，针对胖东来员工婚恋、生活消费、家庭观念提出内部引导标准，包括不索要高额彩礼、婚宴酒席简化、不依赖父母资助购房购车等内容。内容公开后迅速引发全网两极讨论。

部分舆论认为，该内容属于企业内部正向风气引导，旨在简化人情负担、优化年轻员工生活压力、推动移风易俗；另一部分舆论认为，企业权责边界应聚焦经营管理，不宜深度介入员工私人婚恋、家庭、生活选择。主流官媒相继发表评论，人民网提出新型企业价值倡导的效果可交由时间检验；光明网援引胖东来官方回应，说明相关内容仅为内部价值倡导，尚未纳入企业正式规章制度；新华网评论指出，社会风气倡导需兼顾大众现实情绪，避免一刀切式价值引导。

二零二六年六月十日，于东来在企业内部人才成长分享会上，针对企业长期高福利、高薪酬制度发表内部反思。其表示，企业长期提供超出行业标准的薪资待遇与福利保障，在正向激励员工的同时，也容易造成员工价值认知偏差，形成组织溺爱效应。该段内部讲话流出网络后，引发大规模舆论误读，大量网友解读为企业即将降薪、福利缩减。

舆情发酵后，于东来第一时间公开澄清无任何降薪计划。二零二六年六月十二日，胖东来官方发布正式情况说明，明确企业薪酬体系保持稳定，薪酬核算始终遵循公平公正原则，保持员工收入与岗位价值、劳动付出相匹配。

二零二五年五月，网络玉石行业博主公开质疑胖东来玉石品类毛利率过高、存在暴利经营。针对网络质疑，胖东来主动公开玉石品类完整供应链成本、定价结构、毛利率标准，公示数据显示，100000元以上玉石品类毛利率15%，100000元以下玉石品类毛利率20%。许昌市市场监督管理局介入抽检核查，确认商品定价合规、品质达标、无违规经营行为。后续胖东来对造谣博主提起司法诉讼，索赔5000000元，并明确胜诉赔偿款项将全部用于社会公益，案件最终进展以司法机关公示结果为准。

据《商界》杂志二零一四年深度报道记录，长期观察企业管理的外界视角总结，于东来的个人管理风格具备鲜明双面特征。在员工关怀层面，企业持续投入高福利、高保障、高待遇，深度覆盖员工生活与成长；在门店经营管理层面，其对门店卫生、服务细节、标准执行、环境品质保持极严格的考核标准，对细节不达标的门店直接严肃批评。个人鲜明的管理风格与真实直白的表达方式，使其公众形象长期伴随多元讨论。

胖东来所有经营制度、服务体系、人力规则、价值选择，最终统一依托于一套完整的企业价值体系，核心内核为“自由与爱”，企业价值准则定为“扬善戒恶”。整套价值体系并非初创时期刻意设计的商业口号，而是源于企业重大危机之后的长期自我复盘、自我修正、自我认知升级，是数十年经营沉淀形成的精神基底。

一九九八年纵火事故带来的重大冲击，是企业价值观成型的关键转折点。经历灾难、公众善意、自我忏悔、持续读书反思后，于东来跳出传统商人“逐利优先”的单一思维框架，开始系统性重构个人认知与企业底色。在数年时间里，其持续研读西方哲学、古典思想、人文著作，接触多元思想体系，吸收不同文明中关于善良、善意、人性、尊严、生命价值的认知内核。

其阅读范围涵盖卢梭、黑格尔、柏拉图、亚里士多德等西方经典哲学著作，同时系统了解儒、释、道及多元宗教思想体系。在广泛吸收各类思想养分后，其并未归属任何单一思想体系，而是萃取所有体系中关于善意、包容、尊重、善待他人、尊重生命的共同内核，转化为企业可落地、可执行、可贯穿全员的经营准则。

在二零零三年内部信中，于东来完整记录了自身对生命与经营的终极思考：生命的长度有限，但生命质量可以通过认知、善意与行动持续提升。企业存在的意义，不仅是创造营收与利润，更在于让组织内的每个人获得更好的生活状态、更健康的心理状态、更有尊严的人生体验。

基于对生命价值的理解，于东来提前拟定个人身后安排，制定极简、不拖累他人的生命观：突发重症不做过度医疗抢救，植物人状态放弃救治，身后简化丧葬仪式、就地火化、骨灰撒入自然，不举办任何形式纪念活动，避免个人身后事消耗公共资源、麻烦他人。整套人生选择，延续了其数十年一贯的价值底色：克制、朴素、利他、减负。

在企业定位层面，胖东来长期对外坚持一套区别于传统商业公司的自我定义：企业本质是一所持续育人、修心、成长的社会组织，商业营收仅为组织存续的载体与基础，而非终极目的。《郑州晚报》二零一四年专访记录其表述，胖东来的核心价值不在于做大商业体量，而在于搭建一套高标准、可落地、可示范的人文生活体系，让员工、顾客、社区，都能在商业场景中感受善意与尊重。

正是基于这套价值底层逻辑，企业长期克制规模扩张、拒绝资本上市、优先保障员工幸福、优先维护顾客权益、优先坚守经营公平。所有看似“反商业常识”的经营决策，均来自统一的价值体系支撑。

历经二十余年体系搭建、制度迭代、价值沉淀，胖东来已从创始人个人风格主导的民营企业，过渡为制度标准化、治理结构化、运行自主化的成熟组织。二零二六年二月十一日，于东来正式宣布退出企业一线经营岗位，转为集团终身顾问，完成创始人平稳退居幕后的关键过渡。

本次退休并非短期突发决策，而是企业长期布局、渐进落地的传承结果。早在数年前，胖东来已逐步弱化创始人个人管理权重，全面推行多层级轮值管理制度，实现日常经营脱离个人决策依赖。根据企业公开治理文件，集团搭建完整分级轮值体系：门店基层管理实行按天轮值，业态总经理实行按月轮值，集团高层总经理实行按季度轮值。常态化轮值机制，让企业经营经验全员共享、管理权限有序轮换、组织决策集体落地，避免企业运营绑定单一核心人物。

为保证企业未来发展不偏离既定底色，于东来明确设立四条长期不可突破的企业红线，作为企业永久经营准则：坚守企业育人、树人、助人的社会组织属性；集团最高管理层人员年满60岁统一退出权力岗位；企业永久不进入资本市场、不上市融资；完成既定样本企业建设目标后，不再主动扩张经营规模。整套红线体系，锁定企业长期发展基调，规避资本化、规模化、逐利化的行业常规路径。

在组织治理层面，企业搭建去中心化、全员参与、多层级制衡的决策机制。集团决策委员会人员构成中，基层员工占比60%，中层管理者占比30%，高层管理者占比10%，确保基层声音、一线诉求、员工权益能够深度参与企业顶层决策。所有中层管理岗位全部实行公开竞聘上岗，以能力、贡献、口碑、责任心为核心选拔标准，杜绝世袭化、圈层化、固定化的管理层结构。

二零二六年三月的全员资产分配，是企业传承体系的核心一环。集团37.93亿净资产确权下放，95%的企业资产归属全体员工，创始人仅保留5%股权。通过股权全民共有，企业彻底完成从“创始人资产”向“全员共有平台”的属性转变，从根源上保障企业价值体系长期延续。

二零二六年八月，企业再次落地标志性经营决策，宣布关停运营二十四年、年销售额20亿元、年利润超亿元的许昌生活广场老店。关店核心原因，是房东租金涨幅脱离市场公平区间。在盈利状态下主动关停成熟优质门店，体现企业长期坚持的经营原则：公平原则、底线原则、价值原则优先于利润收益。

整套传承体系搭建完成后，胖东来形成完整的组织闭环：不靠资本扩张、不靠规模盈利、不靠创始人个人权威，依托制度化治理、全员共有机制、稳定价值底色持续运转。在国内民营实体企业中，这种以人文价值、组织公平、员工共有、克制扩张为核心的传承模式，属于差异化的长期探索。