中国制造用了四十年时间，走完了一条从"世界工厂"到"全球精密精密制造平台"的升级路径。在这条路径上，大多数名字属于男性——任正非、王传福、曹德旺。但有一个名字，以一种完全不同的方式刻在了这段历史的深处：王来春。
她不是天才创业者。没有海归背景，没有技术专利，没有天使投资。她的一切，始于流水线上日复一日的重复动作。1988年，她是富士康大陆首批一百五十名工人之一；二十年后，她成为富士康最大的竞争对手之一。这不是命运的戏剧性反转，而是一个制造体系的内在进化逻辑。
这不是一个"白手起家"的简单叙事。它关乎一个制造体系的进化——从模仿到跟随，从跟随到并行，从并行到在某些领域领跑。立讯精密的成长史，几乎就是中国电子制造业转型升级的完整缩影。从一间租赁厂房到一百一十余个全球生产基地，从一枚连接器到覆盖声光电磁热五大底层技术的精密制造平台——这条路走了整整二十年。
ACF档案馆收录这篇档案，不仅因为王来春是中国身价最高的白手起家女企业家之一，更因为她代表了一种独特的中国制造范式：不靠颠覆式创新，而靠极致的执行力和战略耐心，在既有产业链中完成从低到高的跃迁。
这种范式是否可持续？它能否在AI时代和地缘政治重构中继续有效？这是本篇档案留给读者的思考。
— Zimo, Editor-in-Chief, Asia Cover Figure
王来春1967年出生于广东汕头澄海莲下的槐泽村，父母以务农为生，家中有两个哥哥——大哥王来喜、二哥王来胜，她是最小的孩子，上面还有三个姐姐。 [1] [16]潮汕地区有深厚的经商与手工传统，自明清以来便是红头船精神的发源地，潮商以吃苦耐劳、精明务实著称。在这样一种文化浸润下成长的王来春，从小就耳濡目染了潮汕人"白天当老板、晚上睡地板"的创业精神。
她的童年并不富裕。她五六岁起便跟随家中女性长辈学习抽纱等手工活——这是潮汕地区延续了数百年的传统手工艺，需要极度的耐心和精细的手指操作。抽纱工艺要求工人用针线在布料上挑出复杂的花纹，一针一线都不能出错，一个完整的抽纱作品往往需要数周甚至数月才能完成。靠做手工，她赚取了自己的学杂费和生活费。她后来回忆："那时我的小学学杂费大多是自己做手工活赚钱缴的，就连小时候春节的新衣服也是自己赚来的。" [7] [33]她坦言小时候并不觉得辛苦，但正是这种需要长时间坐住、重复精细操作的手工训练，被她本人视作日后能在流水线上坚持高强度工作的早期底子。 [1]
关于学历，公开资料存在不同表述：多数报道记述她中学阶段即辍学，或在澄海莲阳中学念过初中后回家务农；也有报道提到她高考因与本科线相差13分而未能进入大学。 [5] [7]可以确认的是，她的正规学校教育止步较早，后来在创业过程中完成了清华大学深圳研究生院的EMBA学习。 [1] [15]这段"社会大学"的经历，日后被她反复引用为"学历不等于能力"的佐证。 [33]
离开学校后，她先随同乡到深圳蛇口的日本三洋公司工厂打工。三洋当时在技术和人才管理上都属于全球领先水平，这段经历让她第一次见识到现代化电子制造企业的运作方式。 [1] [7]她曾表示："进入三洋后，第一次见识到现代化的企业管理以及现代化的电子制造业，心里非常兴奋。" [9] [33]三洋的工厂管理让她看到了标准和系统的力量——每一件产品怎么做、做到什么程度、用什么流程控制品质——这些概念对于一个刚从农村走出来的女孩来说是全新的。她开始意识到，制造不是简单的体力劳动，而是一套精密的系统工程，每一个环节都需要严格的标准和高效的协同。
王来春的创业动机，她自己归结为朴素的改善生活愿望："创业的源动力就是改善生活。因为每一个比较辛苦的家庭出来的孩子，创业还是想改善家庭的物质生活。" [9]这种动机没有宏大叙事的色彩，却反映了一代中国制造业企业家共同的起点：不是改变世界的理想，而是改变自己的命运。二哥王来胜比她大三岁，较早辍学赴深圳打工，兄妹二人后来成为共同创业的搭档。 [5] [12]王来胜长期担任立讯精密副董事长，截至2022年4月持有公司股份约522.77万股。 [1]这种兄妹合伙、以家族为信任纽带的创业结构，贯穿了立讯精密从香港立讯到A股上市再到港股上市的全过程。 [4]
值得一提的是，王来春的丈夫易光辉也是富士康员工，两人经郭台铭介绍认识，易光辉于2018年因病去世。 [1]家族网络——兄妹、夫妻——在立讯精密的早期发展中扮演了信任基石的角色，这在潮汕民营企业中并非孤例，却很少被外界深入讨论。正是这些看似平凡的早期经历——抽纱手工、三洋打工、富士康流水线——构成了王来春日后构建千亿帝国的最初基石。
潮汕文化对王来春的影响远不止于勤劳和手工技能。潮汕地区有着浓厚的宗族观念和互助传统，"胶己人"（自己人）的信任体系在商业活动中发挥着重要作用。这种文化背景在日后的创业过程中发挥了关键作用：立讯精密早期的核心团队中，相当一部分来自潮汕同乡；在资金紧张的时刻，民间的互助借贷网络为她提供了正规金融体系之外的资金支持。可以说，潮汕文化既是王来春精神世界的底色，也是她创业初期最重要的社会资源之一。
三洋的经历虽然短暂，却给王来春留下了深刻的印记。多年后她在回顾自己的职业历程时，将三洋时期定义为"启蒙阶段"——是三洋让她第一次看到了现代工业管理的模样，让她产生了"原来工厂可以这样管"的感慨。 [9]如果说三洋给了她视野，那么富士康则给了她方法论。从三洋到富士康的转变，也折射出中国电子制造业从日资主导到台资主导的行业变迁。
潮汕地区自古有"东方犹太人"之称，商业传统深厚。王来春的家族虽非商人出身，但潮汕人特有的务实精神和商业嗅觉，在她身上体现得淋漓尽致。在三洋工厂的三年里，她如饥似渴地学习现代企业管理知识，下班后常常独自留在车间研究生产流程。这段经历为她日后进入富士康、乃至独立创业埋下了最初的种子。 [1] [9]
1988年10月，富士康（鸿海精密）在深圳宝安西乡崩山脚下建起大陆第一家工厂——深圳海洋电子接插件厂，赴广东澄海、潮州、丰顺等地招募首批工人。 [5] [16]这座工厂地处偏僻，周边是荒草丛生的山坡，宿舍条件简陋，停电停水是常事，管理近乎军事化——早操、夜班、严格的考勤制度，违反纪律就会被罚站或扣工资。一个夏天过去，首批来的女工走了大半，因为很多人受不了这种高强度的生活节奏。 [24]
二十一岁的王来春成为这批约150名初代员工中的一名流水线女工。她没有离开。后来她回忆说，之所以能坚持下来，是因为"从小的手工活训练让我坐得住"。在流水线上，她的工作是插接电子连接器——一种极其枯燥但需要精确度的重复劳动。每天的工作时间长达十个小时以上，但她从不抱怨。 [5] [16]
王来春后来总结这段经历时说："许多人都是混日子的态度去工作，而我没有混过一天日子。工作以外，学习成为每天第二职业，我觉得学习无处不在。" [9] [10]她常在别人休息时回到车间琢磨设备与工序，观察派驻的台湾干部如何调度产能、如何处理异常、如何与客户沟通。她甚至会主动帮忙做本不属于自己岗位的工作，只为了多学一些东西。 [16]这种超出岗位要求的学习态度，使她在短时间内掌握了流水线上的几乎所有环节。
在富士康近十年间，她从普通作业员历任线长、组长，最终升至课长。课长是当时大陆籍员工在富士康能够达到的最高职级，需要管理上千名工人，负责整个生产区域的产量、品质和人员管理。 [5]她的直接上级、时任富士康高管后来说，王来春是"最能吃苦、最肯学习"的大陆员工之一。
更关键的是，她见证了富士康从一个百余人的小厂发展为全球领先的电子代工厂的全过程——从人治到法治，从系统不完善到逐步完善，从人工作业到信息化作业。 [1] [33]她目睹了郭台铭如何用近乎偏执的纪律性打造了一套高效运转的制造体系，也目睹了这个体系在面对大规模订单时的强大执行力。她曾明确表示："郭台铭亲历亲为的工作作风、言传身教的工作方式及先进的经营理念，对我的影响很大。" [1] [24]她长期把郭台铭的管理语录讲解给员工听。在立讯精密后来的车间和办公楼里，一度贴着"走出实验室，没有高科技只有执行"的纪律、"错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误"等源自富士康的标语。 [5] [10]
富士康十年给王来春的不只是岗位和管理经验，而是一整套制造体系的认知框架：如何把复杂产品拆成一道道工序，如何让大量工人围绕同一标准协同运转，如何在短时间内把产能和良率拉起来，如何把客户的要求转化为稳定交付。 [16]这套认知框架日后成为立讯精密快速扩张的底层操作系统——每一次并购新公司，她都能用富士康学到的方法迅速整合。
郭台铭对这位从流水线走出去的前员工评价直接："富士康在中国大陆创造了很多亿万富翁，王来春是最具代表性的一位。" [10]但"代表性"这个词有双重含义：一方面她是富士康培养体系最成功的产品，另一方面她也成了富士康最有力的竞争者。1997年前后，已经做到课长、被视作大陆员工"天花板"的王来春选择离职。 [5]她日后坦言并不后悔当初创业的决定，但是"如果现在的大环境下让我创业，我可能不敢创业"。 [9]这句话里包含对特定历史窗口的清醒认知：她所经历的那个时代——廉价劳动力充裕、全球化分工初成、中国制造刚刚起步——不会重来。这种对窗口期的敏锐感知，后来成为她每一次重大决策的底层逻辑。
回顾王来春在富士康的十年，有一个细节值得关注：她不仅在本职工作上表现出色，还主动学习了英语和基础的日语。这在当时的流水线工人中极为罕见。她的英语老师后来回忆说，王来春每次上课都坐在第一排，笔记本上记满了单词和语法笔记。 [10]这种超出岗位要求的学习热情，使她在与台湾干部和外国客户的沟通中具备了优势，也为她后来独立创业、承接国际订单打下了语言基础。
富士康十年还给了王来春一个重要的人脉网络。在她离开富士康时，已经在珠三角电子制造圈积累了广泛的行业关系。这些关系日后成为立讯精密获取订单、招聘人才、寻找合作伙伴的重要渠道。制造业是一个高度依赖"熟人社会"的行业——订单往往不是通过招标获得的，而是通过信任和口碑传递的。王来春在富士康建立的职业信誉，成为她创业初期最重要的无形资产。
在客户开发方面，王来春采取了"以富士康为跳板"的策略。由于对富士康生产体系的深度了解，她能够提供完全匹配富士康品质要求的连接器产品，这是其他竞争对手难以做到的。同时，她积极参加行业展会，逐步接触联想、华硕等品牌客户的采购团队，以低于国际品牌同等品质百分之十五到二十的价格策略，迅速打开市场。 [1] [5]
离职后，王来春与二哥王来胜凑集几十万元资金，于1999年收购了香港立讯公司（LUXSHARE LIMITED），由此获得港资身份，继续从事连接线、连接器的研发与生产。 [1] [5]这一选择在当时被一些人议论为"挖老东家墙角"，但立讯早期承接的恰恰是富士康旺季无法消化的外发订单，两家公司形成了配套而非竞争的关系。 [16] [24]从商业逻辑上看，这个选择是精明的：富士康的产能有限，旺季时必然有大量订单溢出，而王来春凭借在富士康积累的行业人脉和对生产流程的熟悉，恰好能承接这些溢出的需求。
2001年起，公司开始承接国际订单，通过香港立讯委托内地来料加工厂生产，连接器产品经富士康的加工组装进入众多国际品牌的3C电子产品，富士康因此成为立讯的第一大客户。 [1] [5]这种"借船出海"的模式在早期阶段非常有效——立讯不需要自建完整的供应链和客户网络，只要做好富士康外包出来的订单就行。
2002年是一个重要节点：富士康因代工业务快速增长，订单大量增加，内部产能无法消化，王来春的立讯刚好能满足需求，两家公司由此形成业务上的深度绑定。 [1]几年内，王来春从富士康获得了价值超过十亿元的订单，完成了原始积累。 [1]这段关系既给予了她起步阶段的订单保障，也埋下了日后"去富士康化"的伏笔——过度依赖单一大客户，意味着企业的命运很大程度上掌握在别人手中。
2004年5月24日，王来春在深圳正式创办立讯精密工业股份有限公司（002475.SZ），专注应用于电脑、通信、消费电子和汽车领域的连接器研发、生产与销售。 [1] [18]成立初期，富士康转移的部分订单进入立讯，富士康一度贡献超过50%的营收。 [1]立讯精密招股书披露，2007年至2009年公司向富士康销售产品的收入占当期营业收入比例分别为47.73%、56.46%、45.38%。 [5]上市前夕的2009年9月，郭台铭胞弟郭台强旗下正崴精密的子公司富港电子出资4000万元，认购立讯精密400万股，占发行前总股本的3.08%，成为第三大股东。 [5] [10] [24]这笔入股是两家公司深厚渊源的最后一个具体注脚。
2007年起，立讯研发台式机连接线的自主品牌，成为联想、华硕的供应商。 [1]这是立讯精密第一次在富士康体系之外独立拿下国际大客户，证明了王来春可以不依靠富士康独立竞争。2008年全球金融危机冲击下富士康订单骤减，立讯业务随之承压，王来春果断推动"去富士康化"转型，把重心转向自主生产连接器，并着力培育智能制造能力。 [1] [24]这次危机给了她一个深刻教训：依赖别人的订单生存，终究是在沙地上建房子。
2009年，立讯开始承接苹果公司的连接器订单，第一次触碰到苹果供应链的边缘。 [24]尽管当时只是最基础的连接器产品，但这一接触为日后的深度合作埋下了种子。
2007至2009年，公司营业收入与归母净利润的复合增长率分别达到约29%和52%。 [1]2010年9月15日，立讯精密在深交所中小板挂牌上市，发行4380万股、发行价28.8元/股，对应市盈率约71倍。 [1]上市当年营收10.11亿元、净利润1.16亿元。 [24]上市后王来春身家约23亿元，跻身中国最富有女性行列。 [1] [19]上市成为公司从配套厂走向公众公司的关键节点，也为此后连续并购、切入大客户供应链提供了资本平台。 [6]同年，王来春正式终止了对富士康的代工业务，将重心彻底调整为自主生产。 [24]这是一个清晰的信号：立讯精密不再是富士康的配套厂，而要走出自己的路。
回顾立讯精密的创业阶段，有一个容易被忽视的细节：王来春在公司成立之初就确立了"技术立企"的理念，而非简单的贸易型经营。尽管公司当时只有几十名员工和简陋的厂房，她仍然投入了相当比例的资金用于研发。2005年，立讯精密建立了自己的实验室，开始对连接器的材料科学和精密加工工艺进行基础研究。 [1]这种在创业初期就注重技术积累的做法，为日后切入苹果供应链埋下了伏笔——苹果在选择供应商时，不仅看产能和成本，更看重企业的技术能力和研发投入意愿。
从1999年到2010年的十一年间，立讯精密从一家只有几十人的小型连接器厂，成长为年营收超过十亿元的上市公司。这一增长速度在制造业中堪称惊人，但背后的逻辑是清晰的：借助富士康的订单完成原始积累，通过自主研发建立独立竞争力，利用上市获取资本平台。王来春将这三个阶段分别概括为"借船出海"、"造船出海"和"买船出海"——每一个阶段的转换都恰到好处。
AirPods看似简单，实则对精密制造提出了极高要求。每副耳机包含超过二十个微型元器件，组装精度达到微米级别。立讯精密为此开发了专用的自动化组装设备和检测系统，将良品率从最初的不足百分之九十提升至百分之九十九以上。这种"把简单产品做到极致"的能力，正是王来春从富士康带出来的核心基因。 [2] [9]
上市之后，王来春以连续并购推动立讯向产业链纵深爬升。2011年是关键转折年：公司出资5.8亿元收购昆山联滔电子60%股权（2014年收购剩余40%），联滔是iPad内部连接线的主要供应商，由此立讯首次进入苹果核心零部件供应体系。 [1] [6]这一并购的意义远超财务层面——它不仅带来了技术和产能，更重要的是让立讯进入了苹果供应商认证体系。苹果的供应商认证以严苛著称，通常需要两到三年的审核周期，涵盖质量管理、环境合规、劳工标准、信息安全等数十个维度。通过收购已经获得认证的企业，立讯大幅缩短了进入门槛。这种"买票入场"的策略，成为王来春后续多次并购的核心逻辑之一。
此后并购节奏不断加快：2012年收购博硕科技，补强线缆组装能力；2016年收购苏州美特，切入声学器件领域；2017年收购常州聚鑫，获取无线充电模组技术。 [1]每一次并购都有明确的战略目标——不是为了扩大规模而并购，而是为了获取特定的技术能力和客户通道。王来春曾总结自己的并购标准：第一，标的必须在技术上与立讯现有能力互补；第二，标的必须已经进入或能够快速进入优质客户的供应链；第三，整合后的协同效应必须可量化、可实现。 [22]
2017年是立讯精密历史上最重要的一年。当年公司完成对台湾光宝相机模组业务的收购，随后被曝出将为苹果组装AirPods。 [1] [6]这是一个质的飞跃——从零部件供应商跃升为整机代工商。AirPods看似简单的无线耳机背后，涉及微型扬声器、天线、传感器、电池、芯片封装等数十个精密组件的协同集成，对制造工艺的要求极高——内部空间寸土寸金，每一个零件的公差都控制在微米级别。此前这一产品由台湾英业达代工，但良率始终无法达标，苹果被迫寻找新的合作伙伴。王来春接手后，立讯团队在极短时间内将良率提升至接近百分之百。 [22] [24]据业内知情人士透露，王来春亲自带队驻扎在生产线旁，连续数周与工程师一起分析每一个不良品的成因，逐一解决工艺瓶颈。这种亲力亲为的风格，与她在富士康时期养成的习惯一脉相承。郭台铭后来公开感叹："做AirPods，立讯做得很好。" [24]
此后立讯在苹果体系内的角色不断升级：2019年成为Apple Watch整机代工商；2020年进入iPhone组装领域，先从iPhone SE起步，逐步切入旗舰机型；2023年拿下部分iPhone 15 Pro的组装订单，标志着立讯在苹果体系内的地位已达到与富士康、和硕同一层级。 [2] [6]到2025年，消费电子业务贡献了立讯精密约七成营收，苹果是其最大客户，占比估计超过60%。 [25] [26]
这一路径并非没有代价。苹果以严苛的成本控制和供应链管理著称，对供应商的利润率形成持续挤压。立讯精密的消费电子毛利率长期徘徊在百分之十至十二之间，远低于上游芯片和面板厂商的百分之三十以上。 [25]更深层的风险在于客户集中度：单一客户占比超过60%，一旦苹果调整供应链策略——无论是出于成本考量还是地缘政治压力——立讯都将面临巨大冲击。
王来春对此心知肚明。她在多个场合表示，立讯的目标是成为"客户可靠的外部制造部门"，而非单纯的代工厂。 [30]她的策略是在苹果体系内不断上探——从连接器到声学器件到整机组装到模组集成——每一步都提高技术含量和不可替代性。同时，她用并购来拓宽技术栈，用汽车和通信业务来分散风险。这种"既深且宽"的战略布局，成为她应对苹果依赖的核心方法论。正如她自己所说："鸡蛋不能放在一个篮子里，但每一个篮子你都得用心看好。"
立讯精密在苹果体系内的地位变化，可以用一组数据来量化：2010年上市时，立讯精密的营收仅10亿元，几乎全部来自连接器产品；2017年AirPods组装启动后，公司营收突破两百亿元；2020年进入iPhone组装后，营收突破九百亿元；2025年，营收达到三千三百亿元。 [1] [26]每一个数量级的跃升，都对应着在苹果体系内角色的升级。这种"伴随客户成长"的发展模式，在制造业中并不多见。
值得关注的是，立讯精密在苹果体系内的角色升级并非一帆风顺。2018年，曾有媒体报道称立讯精密因产品质量问题被苹果暂停部分订单。虽然这一消息未经官方证实，但它反映了代工企业在苹果体系内面临的高压环境——苹果的品控标准近乎苛刻，任何微小的偏差都可能导致订单被调整甚至取消。 [30]王来春对此的应对方式是：在每一条产品线旁边设置"影子生产线"，用于在生产过程中实时模拟和验证品质标准，而不是等到成品检验时才发现问題。
立讯的并购整合有一个显著特点："快准稳"。每一次收购完成后，立讯通常在三到六个月内即完成管理团队重组、生产流程优化和客户关系对接。王来春将这种高效的整合能力归功于在富士康学到的"派驻干部亲历亲为"的工作方法——每次收购完成后，她都会从立讯总部派出核心管理团队进驻被收购企业，确保整合方向不偏离。 [2] [9]
早在2021年欧菲光被移出苹果供应链前后，王来春便提出"三个五年计划"，在消费电子之外系统布局汽车、通信、工业、医疗等新赛道。 [2] [22]她的扩张逻辑不是追风口，而是将精密制造的核心能力迁移到相邻领域——她称之为"相关多元化"。 [21]这个概念的核心在于：立讯不进入完全陌生的行业，而是在精密制造这个主线上，向技术相关、工艺相关的方向延伸。每一次扩张都建立在已有能力的基础之上，而不是从零开始。
汽车业务是第二曲线的核心引擎。2011年起，立讯便开始为汽车领域提供线束和连接器产品，但真正的加速发生在2022年之后。当年7月，立讯精密与青岛市委、市政府签署战略合作框架协议，立讯精密产业总部项目落户青岛，标志着公司在汽车领域的布局进入加速期。 [22]同年，立讯携手奇瑞新能源、广汽等共同造车。 [22]2023年2月，立讯精密与奇瑞控股签署战略合作框架协议，计划在新能源汽车领域展开深度合作。 [2]这次合作的意义在于，奇瑞作为中国出口量最大的汽车企业之一，其供应链体系对品质要求极为严格，能够进入其核心供应商名单本身就是对立讯制造能力的认可。
更为标志性的是收购动作：2024年，立讯收购了德国莱尼旗下的汽车线束业务资产。莱尼是全球排名前列的汽车线束供应商，拥有超过五十年的行业历史和遍布全球的生产基地，客户包括大众、宝马、奔驰等欧洲顶级车企。这一并购使立讯瞬间获得了欧系整车厂的供应资质和成熟的研发团队。 [36] [42]同年，立讯还签约收购京西智行，进一步补强汽车电子领域的技术储备。 [38]莱尼收购的完成，标志着立讯精密从一家消费电子精密制造企业正式转型为跨行业的综合制造集团。
截至2025年底，立讯精密汽车业务营收已突破三百亿元，在总营收中的占比从2020年的不足3%提升至接近10%。 [26] [28]产品覆盖高压线束、低压线束、充电枪、域控制器、智能座舱模组等，客户涵盖国内外主流车企。 [25]王来春设定的目标是到2030年汽车业务营收突破千亿元。 [21]
通信业务方面，立讯精密为数据中心、基站、服务器等提供高速连接器、散热模组、电源模组等产品。 [6]随着全球AI算力基础设施的爆发式增长，通信业务成为增长最快的板块之一。2025年，立讯精密与OpenAI达成合作，为其数据中心提供定制化的服务器散热和电源解决方案。 [42]这一合作标志着立讯精密从消费电子代工向AI基础设施供应商的战略跃迁。在AI大模型训练对算力需求呈指数级增长的背景下，散热和供电是数据中心的核心瓶颈，而立讯精密在精密制造和热管理方面的技术积累，恰好能满足这一需求。
研发投入是支撑多元化布局的基础。2025年立讯精密研发投入达到一百三十亿元，较2020年的约五十五亿元增长超过一倍。 [26] [28]研发人员超过三万人，在精密制造、自动化装备、新材料、热管理等领域建立了系统化的技术储备。 [35]这些投入虽然在绝对值上仍无法与华为等科技公司相比，但在代工行业中已属头部水平。王来春对此保持清醒："立讯在部分领域还没有形成足够的技术壁垒，这是必须补齐的短板。" [21]
汽车业务的增长势头令人瞩目。2025年第三季度，立讯精密汽车业务单季营收突破九十亿元，环比增长超过15%。 [29]增长的主要驱动力来自新能源汽车高压线束和域控制器的放量——随着800V高压平台成为新能源汽车的主流架构，高压线束的技术门槛和附加值大幅提升，而立讯精密在这一领域已经建立了明显的先发优势。 [28]此外，公司与奇瑞合作的智界系列车型已进入量产阶段，立讯不仅提供零部件，还参与了部分系统集成的设计工作，这标志着立讯在汽车领域的角色正从"Tier 2供应商"向"Tier 1系统集成商"升级。 [2]
在通信领域，AI算力需求的爆发式增长为立讯精密打开了全新的市场空间。全球主要科技公司在2024-2025年的资本支出总额超过两千亿美元，其中相当比例用于数据中心基础设施建设。 [42]立讯精密的散热模组和电源解决方案直接受益于这一轮投资周期。2025年第三季度，通信业务营收同比增长超过40%，成为公司增长最快的业务板块。 [29]
从财务数据来看，立讯精密2025年全年实现营收3323亿元、净利润166亿元，分别同比增长23.2%和24.2%。 [26] [28]其中，消费电子业务营收约2326亿元，汽车业务营收约三百三十亿元，通信业务营收约二百八十亿元。 [27]三大业务板块的增速呈现明显分化：消费电子保持稳健增长，汽车和通信业务则处于高速扩张阶段。这种业务结构的优化，正是王来春"相关多元化"战略的阶段性成果。
王来春在2025年年报致股东信中写道："立讯精密正在从一家以消费电子为核心的精密制造企业，进化为覆盖消费电子、汽车、通信三大领域的综合制造平台。" [35]这一表述清晰地勾勒出了公司的战略方向：不再依赖单一行业的增长，而是通过多赛道的协同驱动实现可持续增长。
立讯精密的技术路线图呈现出清晰的"三级火箭"结构：第一级是基础制造能力，包括模具开发、精密加工和自动化产线；第二级是核心零组件技术，包括声学、光学、射频等领域的自主研发；第三级是系统集成能力，能够为客户提供从设计到量产的一站式解决方案。这种层层递进的技术积累，使立讯从"按图加工"的代工厂，逐步成长为"参与定义产品"的技术伙伴。 [2] [25]
自2018年中美贸易摩擦以来，王来春着手搭建覆盖中国、越南、墨西哥、德国的"四极产能网络"，以对冲地缘与关税风险。 [2]她的表述是："客户要的不是最低价，而是确定性和灵活性。" [35]这一判断背后的逻辑是：在地缘政治高度不确定的时代，供应链的韧性比成本优势更加重要。能够为客户提供"无论发生什么都能稳定交付"的确定性，本身就是一种核心竞争力。
越南是立讯最早布局的海外基地。2019年起，立讯在越南北江省和义安省先后建设了多个工厂，主要生产消费电子产品的线缆、连接器和模组。到2025年，越南基地员工总数已超过五万人，成为立讯海外最大的制造中心。 [17] [39]选择越南北部而非南部，是因为北部与中国广西接壤，便于从国内供应链获取原材料和零部件，同时靠近海防港，出口物流便捷。但她也面临挑战：越南的工业基础设施尚不完善，技术工人短缺，劳动法规与中国存在差异。为此，立讯在越南设立了专门的培训中心，每年培训超过一万名本地工人，并从中国总部派遣经验丰富的管理干部驻场指导。
墨西哥基地则服务于北美客户的近岸外包需求，主要生产汽车线束和连接器。墨西哥毗邻美国市场，在《美墨加协定》框架下享有零关税优势，是进入北美市场的理想跳板。德国莱尼的收购不仅带来了技术和客户，也使立讯在欧洲拥有了本土化的生产和研发团队，能够更好地服务欧洲车企客户。 [36]通过这"四极布局"，立讯精密实现了"无论客户在哪里，立讯都能够在合理的物流半径内提供交付"的目标。
在国内，立讯精密的制造版图覆盖广东、江苏、安徽、山东等省份，拥有超过二十个主要生产基地。2024年，公司在安徽黄山投资建设的智能制造产业园正式投产，聚焦汽车电子和通信模组。 [35]同时，公司在昆山、东莞等地的原有基地持续扩产，保持消费电子制造的规模优势。
资本层面，2025年是立讯精密的里程碑之年。2025年7月16日，立讯精密在香港交易所主板上市，股票代码02475.HK，发行价68.8港元，全球发售约35.33亿股，募资总额约243亿港元，创下当年全球领先规模IPO纪录。 [4] [41]此次港股上市使立讯精密成为A+H双平台上市公司，为其全球化扩张提供了新的融资渠道。王来春在上市致辞中表示，港股上市不是终点，而是立讯国际化战略的新起点。 [39]
从股权结构看，截至2025年底，王来春直接和间接持有立讯精密约18%的股份，加上港股上市后的稀释效应，其身家仍超过千亿元人民币。 [41]2026年3月，福布斯全球富豪榜显示王来春身家达到135亿美元，位列全球女性富豪前列。 [4]
这种全球化布局的背后，是王来春对地缘政治风险的冷静判断。她在2025年度董事会报告中写道："全球化不是选择题，而是必答题。关键在于如何在不同市场之间实现产能的灵活调配，而非简单的产能搬迁。" [35]这一表述暗示了一个核心策略：立讯的全球产能布局不是"去中国化"，而是"多中心化"——每个基地都具备完整的交付能力，可以根据订单需求和政策环境灵活调整。
这一产能网络的建设并非一帆风顺。2020年新冠疫情暴发期间，立讯精密在越南的工厂一度因物流中断和原材料短缺而被迫减产。 [17]王来春紧急调动国内供应链资源，通过空运将关键零部件运往越南，确保了苹果订单的按时交付。这次危机使她更加坚定了"多中心化"产能布局的决心——不能把鸡蛋放在一个篮子里，即使这个篮子看起来再安全。
立讯精密的全球产能布局也引发了资本市场的关注。2024年底，多家国际投行发布研报，将立讯精密评为"亚洲制造业最值得关注的公司之一"。 [37]摩根士丹利在报告中指出，立讯精密的四极产能网络使其在地缘政治风险加剧的背景下具备了独特的竞争优势——能够根据不同市场的政策环境灵活调配产能，这是大多数竞争对手所不具备的能力。
港股上市是立讯精密全球化战略的重要里程碑。募资的243亿港元中，约40%将用于海外产能扩建，约30%用于研发和技术升级，约20%用于潜在的并购机会，剩余10%用于营运资金补充。 [41]这一资金分配方案清晰地反映了王来春的战略优先级：全球化扩张第一，技术创新第二，并购整合第三。
在AI算力基础设施方面，立讯精密的产品矩阵已覆盖高速铜连接、光连接、液冷散热和电源管理四大核心领域。公司的液冷产品已进入英伟达MGX生态体系，Manifold液冷分配管、快换接头及液冷母线排等产品均已进入认证目录。王来春对CPC产品的量产节奏表示："2027年第三至第四季度，公司会为第一家客户进行批量交付。" [14] [31]这意味着立讯在AI算力领域的布局正在从"跟随"走向"引领"。
王来春现任立讯精密董事长、执行董事兼总经理，2024年7月第六届董事会第一次会议选举其连任董事长并续聘总经理，王来胜任副董事长。 [12]她同时担任第十四届全国人大代表、广东省工商联副主席、广东省女企业家协会会长等社会职务。 [1] [8] [15]这些职务不仅体现了她的行业地位，也反映了她在政企沟通和社会治理中的影响力。作为全国人大代表，她多次就制造业转型升级、产业工人培养、知识产权保护等议题提出议案和建议。 [15]
在荣誉方面，王来春获得的头衔数量在制造业企业家中堪称突出。2011年，她获评"深圳市劳动模范"；2015年，获"全国三八红旗手"称号；2018年，获评"改革开放40年百名杰出民营企业家"；2020年，入选"中国最具影响力的30位企业家"榜单；2021年，获"全国优秀企业家"称号。 [1] [5] [9]2024年，她入选《福布斯》中国杰出商界女性榜前十名。2025年，位列《财富》中国最具影响力的商界女性榜单前五。 [7]2026年3月，她以135亿美元身家登顶福布斯中国杰出商界女性榜首位。 [4]
在公益慈善领域，王来春同样活跃。立讯精密累计公益捐赠超过三亿元，覆盖教育、扶贫、救灾等多个领域。 [32]2020年新冠疫情暴发初期，立讯精密第一时间捐款两千万元并紧急转产口罩、防护服等防疫物资，利用自身在精密制造方面的优势，仅用72小时就建成了口罩生产线。 [34]2021年河南暴雨灾害期间，公司捐赠一千万元用于救灾重建。在教育领域，王来春个人出资在澄海家乡设立助学基金，累计资助贫困学生超过五百人。 [33]她还推动立讯精密在安徽、云南等省份开展产业扶贫项目，通过建设扶贫车间帮助当地劳动力就近就业。 [34]2022年，立讯精密入选"中国捐赠百杰榜"，成为制造业领域公益捐赠的标杆企业之一。 [32]
王来春的公众形象相对低调。她极少接受媒体专访，公开露面主要集中在公司业绩说明会、行业论坛和公益活动中。她的演讲风格务实、简洁，不喜欢空泛的概念，更多用数据和案例说话。 [40]在一次公开演讲中，她说出了那句广为流传的话："能与凤凰同飞的，必是俊鸟。代工是没有灵魂的，但给客户提供解决方案是有灵魂的。" [3]这句话精准地概括了她对制造业的理解：代工不是终点，而是通往更高价值创造的跳板。
在行业圈层中，王来春的人脉关系广泛而深入。她与苹果供应链的多位高管保持着密切的工作关系，在产业链上下游都享有很高的信誉度。 [30]这种信誉不仅来自立讯精密的交付能力，更来自王来春个人一贯的"说到做到"风格——在制造业这个高度依赖信任的行业中，这种个人信誉本身就是一种稀缺资源。
作为广东省女企业家协会会长，王来春积极推动女性企业家的成长与交流。她认为，制造业对女性来说既是挑战也是机遇："制造业需要耐心和细致，这恰恰是女性的优势。" [33]她每年定期组织女企业家走进各地制造企业，促进经验分享和合作机会。在她的推动下，广东省女企业家协会已发展为全国规模最大的区域性女性企业家组织之一。
王来春对荣誉的态度相对淡然。她在一次内部讲话中表示："荣誉是对过去的总结，不是对未来的承诺。立讯精密要做的，是用每一天的执行力来证明这些荣誉不是虚名。" [40]这种务实的态度，贯穿了她四十年的职业生涯。
在企业管理风格上，王来春被内部员工形容为"外柔内刚"。她说话温和、待人亲切，但在涉及产品质量和生产纪律的问题上绝不含糊。一位立讯精密的资深工程师回忆说，2019年AirPods Pro量产初期，一批产品出现了微小的音质偏差，虽然偏差幅度在苹果规定的容许范围内，王来春仍然决定将这批产品全部返工。她的理由是："客户可以容忍不合格的产品，但我们不能容忍自己做出不合格的产品。" [22]
这种对品质的执念，与她在富士康时期养成的习惯一脉相承。在立讯精密的内部培训教材中，有一句话被反复引用："质量是制造出来的，不是检验出来的。" [5]这句话源自郭台铭的管理哲学，但被王来春赋予了新的内涵——它不仅是一种质量标准，更是一种生产哲学：每一道工序都必须为最终产品的品质负责，而不是把品质问题留给最后一道检验环节。
在企业文化的塑造上，王来春融合了富士康的军事化管理基因和潮汕文化的人情味。她要求管理层"深入一线"，定期到车间与工人一起作业；同时建立了完善的员工关怀体系，包括子女教育补贴、技能培训通道和职业发展晋升机制。"技术可以迭代，温度不能少"——这句话不仅是管理口号，更是立讯近三十万员工凝聚力的来源。 [9] [40]
理解王来春的产业布局，需要回到她反复强调的一个核心概念："摆渡人"。 [35]在立讯精密2025年度董事会报告中，她将公司使命定义为"致力于领先技术成就全球伙伴梦想"，自称立讯是"科技产业的基础设施提供商"。 [35] [21]这一表述背后是一套清晰的产业哲学：不追求终端品牌的光环，而是成为终端品牌不可或缺的能力底座。在她看来，品牌的光环是短暂的，但制造能力的积累是持久的——无论消费者选择哪个品牌的产品，背后的精密制造环节都需要像立讯这样的"基础设施"来支撑。
这套哲学的操作框架是王来春提出的"三个五年计划"。第一个五年（2021-2025）聚焦消费电子的深度渗透和汽车业务的起步布局。 [22]到2025年，这一阶段的目标基本完成：消费电子业务稳居全球前三的精密制造服务商地位，汽车业务从零起步达到三百亿元营收规模。 [26]第二个五年（2026-2030）的核心是汽车业务的规模化突破和AI基础设施的深度布局。 [21]王来春设定的目标是汽车业务营收突破千亿、通信与AI业务营收突破五百亿。第三个五年（2031-2035）的方向是智能装备和工业软件的自主化，目标是"将立讯从制造企业升级为技术平台企业"。 [35]
这种长周期规划在代工行业中极为罕见。大多数代工企业的战略视野停留在季度业绩和年度预算，而王来春试图用十年甚至十五年的时间窗口来重塑立讯的业务结构。这种战略耐心，某种程度上来自她对制造业规律的深刻理解：制造业的竞争不是百米冲刺，而是马拉松。能够在长跑中持续调整节奏的企业，才能走到最后。
王来春的制造哲学还有一个重要维度：对自动化和智能制造的持续投入。立讯精密在自动化领域的投入可以追溯到2012年，当时公司成立了专门的自动化装备研发团队。到2025年，立讯精密已拥有超过三千项自动化相关专利，自主开发的自动化设备覆盖了生产线上的装配、检测、包装等核心环节。 [35]这种"自己造工具"的能力，使立讯在产能扩张时不必完全依赖外部设备供应商，大幅提高了扩产速度和成本控制能力。更关键的是，自动化投入帮助立讯应对了中国制造业面临的核心挑战——劳动力成本持续上升和年轻劳动力向服务业转移的趋势。 [40]
在人才战略上，王来春推行"内部培养为主、外部引进为辅"的模式。立讯精密的中层管理干部中，超过70%是从一线员工中逐步提拔上来的。 [40]她本人就是这一模式的最佳样本——从流水线女工到千亿企业掌门人，她用亲身经历证明了"在执行中成长"的可能性。2023年，立讯精密启动了"万人技工培训计划"，目标是在三年内培养一万名高技能产业工人。 [35]这一计划不仅服务于公司自身的产能需求，也为中国制造业的技能人才培养做出了示范性的贡献。
王来春对制造业还有一个独到的见解：制造业的核心竞争力不在于某一项技术，而在于将成百上千项技术整合在一起的系统能力。 [21]她用一个比喻来解释："单个零件谁都能做，但把一万个零件在微米级别的精度下协同运转，这就是系统能力。"这种系统能力，正是她所说的"摆渡人"角色的本质——把客户的产品创意"渡"到现实中来。
值得注意的是，王来春的"三个五年计划"并非凭空设想的战略框架，而是建立在对产业趋势的长期观察之上。她在2019年的一次行业论坛上就曾预言：消费电子的增长将在2025年前后进入平台期，汽车电子和AI基础设施将是下一个十年的主要增长引擎。 [22]这一判断在当时并不被市场普遍接受——2019年的立讯精密如日中天，消费电子业务高歌猛进，很少有人想到"平台期"这个词。但六年后的今天来看，她的判断正在被事实验证：全球智能手机出货量已连续三年维持在12亿部左右的水平，增长明显放缓；而AI算力基础设施的投资则在2024-2025年迎来了爆发式增长。 [42]
王来春的战略眼光还体现在她对产业并购时机的把握上。她收购莱尼的时间点恰好在欧洲汽车产业因能源危机而估值处于低谷之时，以相对合理的价格获得了优质的资产和客户资源。 [36]这种"逆周期并购"的能力，需要对行业周期有深刻的理解和果断的决策力——在市场恐慌时贪婪，这句话说起来容易，做起来却需要极大的勇气和判断力。
在立讯精密的内部管理文化中，有一个独特的概念叫"日落机制"：每一个项目提案都必须在日落之前得到决策——批准、否决或退回修改。 [40]这个机制源自王来春对制造业效率的理解：制造业的竞争优势往往取决于速度——谁先拿到客户的认证，谁先完成产线的调试，谁先实现量产，谁就能占据先机。如果决策流程太长，就会错失市场窗口。"日落机制"虽然给管理团队带来了巨大的工作压力，但也确保了立讯精密在面对市场机会时能够快速响应。
值得注意的是，行业集中度正在持续上升。2025年中国电子产品制造行业前五名企业合计营收占全行业比重已达百分之七十三点五，较2024年的百分之六十八点三进一步提升。这意味着中小代工厂在技术门槛抬升与客户审核趋严背景下加速出清，而立讯精密作为头部企业将持续受益于行业整合趋势。 [23]
王来春与立讯精密的故事，放在更宏观的视角下，几乎就是中国电子制造业四十年升级轨迹的完整缩影。 [23] [40]
中国电子制造业经历了三个清晰的阶段。第一阶段（1980s-2000s）是"代工起步期"：以富士康、伟创力为代表的台资和港资企业将制造能力引入大陆，凭借廉价劳动力和土地成本优势承接全球电子产品的代工订单。这一阶段的中国制造企业主要扮演"来料加工"的角色，核心技术和品牌完全依赖外方。王来春在这一阶段进入富士康，完成了从手工劳动到工业制造的第一次跨越。 [1]
第二阶段（2000s-2015）是"供应链国产化期"：以立讯精密、歌尔股份、蓝思科技为代表的大陆企业，通过并购和技术积累，逐步切入全球品牌客户的供应链体系，从简单的零部件制造升级到模组集成和整机代工。这一阶段的标志性事件是大陆企业开始进入苹果供应链——此前这一领域几乎完全被台资和韩资企业占据。王来春在这一阶段完成了从配套厂到苹果核心供应商的跃升。 [2] [6]
第三阶段（2015至今）是"产业链主导期"：以宁德时代、比亚迪、立讯精密为代表的龙头企业，开始在特定领域拥有全球性的技术话语权和产能控制力。宁德时代在全球动力电池市场的份额超过35%，比亚迪在新能源汽车领域年销量突破三百万辆，立讯精密在精密制造领域已成为全球前三的服务商。 [23] [42]这一阶段的中国制造企业不再仅仅是"世界工厂"，而是在部分领域成为技术创新的引领者。
立讯精密的独特之处在于，它是少数同时跨越了这三个阶段的企业。它从代工起步，在供应链国产化浪潮中崛起，目前正在向产业链主导者的角色转型。这一路径的完整性和代表性，使它成为中国制造业研究的经典案例。 [40]
从行业影响的角度看，立讯精密的崛起改变了全球电子制造产业的竞争格局。在立讯精密崛起之前，苹果供应链的整机代工几乎被富士康和和硕两家台资企业垄断。立讯精密的进入打破了这一格局，迫使富士康不得不提升效率和服务质量。 [30]更重要的是，立讯精密的成功证明了大陆企业同样可以在高端精密制造领域达到世界一流水准，这对整个行业产生了示范效应——它告诉市场，中国制造不仅仅是"廉价劳动力"的代名词，更可以是"精密制造能力"的同义词。 [23]
然而，立讯模式也面临着深层的结构性挑战。首先是利润率困境：作为苹果供应链的中间环节，立讯精密的净利率长期维持在5%左右，远低于苹果自身超过25%的净利率。 [25]这种利润分配的不均衡，是代工模式的先天局限。其次是人才困境：精密制造需要大量高素质产业工人和工程师，但中国制造业面临着年轻劳动力向服务业转移的长期趋势，用工成本持续上升。 [40]第三是技术困境：在核心芯片、操作系统、设计工具等领域，立讯精密仍然是技术接受方而非技术创造方。 [42]
面对这些挑战，王来春的回答是持续的技术升级和业务多元化。但能否成功，取决于一个根本性问题：中国制造企业能否从"执行能力"的竞争中胜出，转向"创新能力"的竞争？立讯精密目前的答案是：通过制造过程中的微创新和工艺改进，逐步积累技术能力，最终实现从"代工"到"智造"的质变。 [21]这条路径是否走得通，不仅关乎立讯精密一家企业的未来，更关乎整个中国制造业的升级方向。在全球产业链重构的大背景下，立讯精密的探索具有超越企业本身的行业意义。
在全球范围内，立讯精密的崛起也引发了对"中国制造2025"战略效果的讨论。西方分析人士曾质疑，中国政府推动的制造业升级是否只是一场空泛的政策口号。立讯精密的成长轨迹给出了一个具体的答案：制造业升级不是通过政府补贴实现的，而是通过企业在市场竞争中不断积累技术能力、优化管理效率、拓展客户群体来实现的。 [40]立讯精密从一家小厂成长为世界五百强的过程，正是"中国制造"向"中国智造"转型的微观写照。
然而，立讯精密的故事也揭示了中国制造业升级的一个深层矛盾：企业在技术能力上不断逼近国际一流水准，但在利润分配中仍然处于弱势地位。2025年，立讯精密的净利率约为5%，而苹果公司的净利率超过25%。 [25] [28]这意味着，立讯精密每创造一百元的价值，只能留下五元，而苹果公司拿走了二十五元。这种利润分配的不均衡，本质上反映了品牌价值和制造价值之间的巨大鸿沟。
王来春对这个问题的回答是务实的："不要去抱怨分配不公，而是要不断提升自己的不可替代性。当你的能力足够强的时候，分配格局自然会改变。" [21]这种不抱怨、只做事的态度，或许正是她能够在制造业这个高度竞争的行业持续前行的根本原因。无论外界如何评价"代工女王"这个标签，王来春用自己的方式定义着这个角色的内涵：不是被动接受命运的打工人，而是在制造体系中寻找价值创造空间的战略家。
展望未来，王来春面临的挑战不仅是商业层面的。在全球供应链重构的大背景下，如何平衡"中国制造"的根基与全球化布局的需求，如何在维护苹果核心客户的同时实现真正的多元化，如何在追求规模增长的同时保持利润率——这些问题都没有标准答案。但有一点是确定的：这位从流水线走出来的企业家，四十年来的每一次抉择都证明了一点——她不是最聪明的，但她是最能坚持的。 [40]
2026年7月9日，立讯精密在港交所挂牌的那一刻，王来春站在敲钟台上，身后是四十年从流水线到世界五百强的跋涉。这一天，距离她在深圳宝安富士康的车间里第一次拿起连接器，已经过去了整整三十八年。
历史会如何书写王来春？她不会是乔布斯式的颠覆者，也不会是马斯克式的狂人。她的伟大在于另一种品质：在一个崇尚颠覆的时代，她证明了"执行"本身可以成为一种颠覆性力量。从富士康的课长到立讯精密的掌舵人，她没有发明任何革命性的技术，但她将"制造"这件事做到了世界级的极限。
争议当然存在。苹果依赖度过高——直到2025年仍有56.58%的营收来自单一客户。并购步伐是否太快？莱尼的整合能否持续？汽车电子的Tier 1梦想是否过于激进？这些质疑并非没有道理，但它们构成了王来春和中国制造业共同面临的考验。
然而，有一件事是不可否认的：当全球科技巨头需要将一个想法从图纸变为现实时，王来春和她的三十万员工，仍然是这个星球上最可靠的"摆渡人"之一。她的故事不是终点，而是一个正在展开的新篇章——关于中国制造如何在全球化与自主之间、在效率与温度之间、在规模与创新之间，寻找属于自己的平衡点。
中国制造的故事还远没有结束。而王来春的故事，或许是这个故事中最具代表性的章节之一。
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