一九八二年的成都，一个刚刚从大学校园走出的年轻人站在人生的分岔路口。他的三个兄弟和他一样，面前摆着两条路：一条是体制内的安稳，铁饭碗、按部就班的晋升、可以预期的一生；另一条是未知的冒险，用一千元启动资金去养鹌鹑，去一个被认为又脏又累又没前途的行业里从零开始。

刘永好选择了后者。这个选择在当时看来几乎不可理解。改革开放的春风刚刚吹起，最聪明的头脑涌向贸易、涌向房地产、涌向后来被称为"风口"的一切赛道。农牧业，在所有人的认知里，是最不可能诞生伟大企业的地方。它利润微薄、周期漫长、与泥土和粪便为伍，既不够"时髦"也不够"性感"。

但刘永好在这个方向上扎了下去。此后的四十余年间，他面临过无数次类似的分岔——每一次行业周期波动，每一次风口转换，每一次资本市场的诱惑，都在考验他是否还会坚守最初的选择。饲料行业被外资巨头垄断时，他选择正面硬刚；集团规模做大后，他选择专业化拆分而非多元化扩张；民生银行的投资带来巨额回报时，他选择继续深耕农牧主业而非转向金融；女儿接棒时，他选择制度化传承而非恋栈权位。

每一个分岔路口，他都选择了那个更慢、更笨、但根基更深的方向。这种选择的累积效应，在四十年后显现出惊人的力量——新希望集团成为全球领先的农牧企业之一，打通了从饲料到养殖到食品加工的全产业链，影响了数以亿计的中国人的餐桌安全。亚洲《封面人物》杂志独立编委会在评审这份档案时认为，刘永好的价值不在于他创造了多少财富，而在于他用半个世纪的坚守重新定义了"快"的含义：在一个崇尚速度与颠覆的时代，极致的耐心本身就是最大的格局。终身档案编码永久存证这段从一千元到千亿帝国的产业史诗。

— Zimo, Editor-in-Chief, Asia Cover Figure

1982年的中国，改革开放的春风刚刚吹拂到四川盆地的边缘。31岁的刘永好站在人生的十字路口：一边是四川省机械工业管理干部学校稳定的教师岗位，铁饭碗意味着安全、体面和可预见的一生；另一边是一个模糊的、充满不确定性的创业梦想。他选择了后者。这个选择的起点，是1980年春节期间二哥刘永行的一个地摊。那个春节，刘永行在马路边摆了七天修理电视机和收音机的地摊，赚了300元——相当于兄弟四人十个月的工资总和。这笔意外之财像一把钥匙，打开了刘氏兄弟心中紧闭的创业之门。他们很快组装出中国第一台国产音响新意音响，满怀信心地找到公社要求合作建厂。然而，公社书记的一句话浇灭了所有热情：集体企业怎么能和私人合作？那就是走资本主义道路！第一次创业还未开始便夭折了。但刘永好没有放弃。1982年10月，他和三位兄长——刘永言、刘永行、刘永美——在成都市新津县创办了育新良种场。没有银行贷款，向银行申请1000元贷款被拒后，四兄弟变卖了手表、自行车等全部家当，凑齐了1000元启动资金。没有孵化箱，他们到货摊上收购废钢材自己动手做；建厂房缺砖，刘永好从成都买回一拖拉机旧砖；道路狭窄拖拉机进不了村，他和几个农民兄弟手抱肩扛，硬是把砖一块块运进了村。他们在自家阳台上搭起简易棚子，从养鹌鹑起步。四个受过高等教育的大学生搞养殖，这在当时的新津县是一件轰动性的新闻。乡亲们私下议论：这几个读书人怕不是疯了吧？但刘永好从不在意外界的评判标准，他的心里始终只有一个念头：多做点事，让家人过得好一点，让这个国家多一点好东西。到1983年底，育新良种场已经孵化小鸡5万只、鹌鹑1万只，带出了11个专业户，在当地已是小有名气。这一年，他们用赚来的钱买了台14英寸的彩电，让乡亲邻里羡慕不已。从铁饭碗到阳台养殖场，刘永好迈出了人生中最关键的一步。这一步，没有任何光环，只有一千元、四兄弟和一个朴素的愿望。但正是这一步，为中国农牧业最漫长的一段旅程埋下了种子。

刘永好兄弟做养殖，从一开始就走了一条与传统农民截然不同的路。他们不是简单地喂饲料、等产出，而是将各自的专业知识融入养殖实践：学计算机的大哥刘永言用电子计算机调配饲料配方和育种选样；学机械的刘永好负责设备改造和工艺优化；擅长修理家用电器的二哥刘永行维护孵化设备；老三刘永美负责日常饲养管理。四个人的组合，让育新良种场从诞生的第一天起就带有科技基因。他们摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，形成闭环。这个方法的效果惊人——鹌鹑蛋的成本被降低到和鸡蛋差不多，在市场上形成了碾压性的价格优势。1984年，一场突如其来的打击差点摧毁了整个事业。资阳县一个专业户下了10万只小鸡的大订单，兄弟几人东拼西凑购买了种蛋进行孵化。然而，刚孵出2万只小鸡交给对方，就传来噩耗：专业户运输途中小鸡一半闷死、一半烧死，倾家荡产后人跑了。追款无门，巨额债务压顶。关键时刻，大哥刘永言说了一句话：我们一定要坚持下去！他们重新站了起来，不断扩大规模。到1986年，育新良种场的鹌鹑年产量达到15万只，带动新津县三分之一的农户养鹌鹑，全县鹌鹑养殖高峰时达到1000万只，规模超过号称世界鹌鹑大国的德国、法国和日本。刘永好先在成都青石桥开了一个鹌鹑蛋批发部，后来又在东风农贸市场开店，成都成为了全国鹌鹑蛋的批发中心。鹌鹑蛋不仅销售到全国各地，还远销海外。四兄弟正式将养殖场更名为希望。他们靠鹌鹑赚到了第一桶金——1000万元。从1000元到1000万元，只用了四年。更重要的是，通过鹌鹑养殖，刘永好完成了三件关键的事情：第一，掌握了规模化养殖的核心技术和管理经验；第二，建立了覆盖全国的销售网络；第三，锤炼了面对逆境绝不退缩的意志。世界鹌鹑大王的称号，是刘永好获得的第一个行业头衔。它代表着一种能力：在一个看似平凡的领域，用科学方法和极致专注做到世界第一。这种能力的内核，将在日后被复制到饲料、养殖、食品等更大的赛道上。

1987年，刘永好出差到广州，偶然看到很多人排长队购买泰国正大集团的颗粒饲料。这个场景深深触动了他：为什么中国人养中国的猪，却要排队买外国人的饲料？当时，外资饲料企业凭借技术优势和品牌效应，几乎垄断了中国的饲料市场，尤其是利润最丰厚的乳猪饲料领域。国内养殖户被迫接受高昂的价格，利润空间被严重压缩。刘永好敏锐地捕捉到了这个痛点。他做了一个大胆的决定：放弃已经做到全国第一的鹌鹑养殖，转而进军饲料行业，与正大集团正面竞争。这个决定在内部引起了巨大争议——鹌鹑生意正做得风生水起，为什么要去一个完全陌生的领域冒险？但刘永好看到了更深层的逻辑：鹌鹑市场空间有限，而饲料是每一个养殖户都需要的基础产品，是一个真正的大市场。1987年，四兄弟在古家村购买了10亩地，投资400万元建立了希望科学技术研究所和饲料厂，聘请了国内外一批专家，潜心研制国产乳猪饲料。他们反复试验配方，甚至蹲在猪圈旁观察小猪的生长反应。经过将近一年的研发，1989年，希望牌1号乳猪全价颗粒饲料成功推出。这是中国第一个拥有自主知识产权的饲料配方，品质比肩进口产品，价格却每吨低60元。为了打开市场，刘永好展现了惊人的营销天赋。他租了一台刻印机，印制了大量小广告——养猪希望富，希望来帮助；吃一斤长一斤，希望牌奶猪饲料就是精——亲自贴进了每家每户的猪圈。这些刷在农村房屋上的黄底红字广告，后来成了川西农村的一道标志性风景。效果立竿见影。仅用了三个月，希望牌饲料的销量就追上了在成都市场占据主导地位的正大集团。两年后，产量飙升至25万吨，彻底打破了外资在乳猪饲料领域的垄断。前来进货的汽车在工厂门口排起长龙，人多得不得了，最后把我们的仓库门都挤坏了。刘永好回忆说。这场胜利的意义远超一个产品的成功。它证明了中国人完全有能力自主研发高品质饲料，也证明了刘永好不仅是一个出色的养殖专家，更是一个具有战略眼光的市场竞争者。从鹌鹑到饲料，他完成了第一次关键跃迁——从一个小行业的大王，变成了一个大赛道的挑战者。

1990年，姓社还是姓资的争论再次席卷中国。对于刘永好来说，这是一段刻骨铭心的记忆。新希望的经营受到了巨大冲击——以前好办的事突然都不好办了，粮食指标拿不到，工人招不到，连买东西都被人指责是投机倒把。到处都说你走资本主义道路，我们想是不是国家不允许做民营企业了？刘永好回忆说。他和三哥一起找到县委书记，忐忑不安地汇报情况。县委书记沉思半天，说了一句话：你们低调，悄悄地干。就是这句含糊但善意的话，让刘永好兄弟几人选择了坚持。他们悄悄地、低调地坚持了下来。这一坚持，就等到了1992年的春天。邓小平南巡，发展才是硬道理重新成为共识。刘永好的世界瞬间豁然开朗。从1993年开始，我们进入了全国布局的阶段，兼并收购了30多家企业，有民企也有国企。他回忆说。1992年，在希望饲料公司的基础上，中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团——希望集团正式成立。1993年，刘永好作为第一批民营企业家出身的全国政协委员，在人民大会堂作了题为《私营企业有希望》的大会发言。标题刚念出来，台下就爆发出热烈掌声。同年，他与41位政协委员共同提案，倡议成立一家主要由民营企业投资、主要为民营企业服务的银行。这一提案直接催生了1996年中国民生银行的成立。1995年，随着企业规模扩大和兄弟几人经营理念的分歧，刘氏四兄弟做出了一个在中国商业史上堪称典范的决定：和平分家。资产平均分配，各自发展——老大刘永言创立大陆希望公司，老二刘永行成立东方希望公司，老三刘永美建立华西希望公司，老四刘永好成立南方希望集团（新希望集团的前身）。没有争吵，没有诉讼，没有狗血。在中国民营企业家家族分家的历史中，刘氏兄弟的方式堪称教科书级别的典范。分家后的刘永好，带着南方希望集团踏上了新的征程。1996年，他正式组建新希望集团；1997年，更名为四川新希望集团公司。新希望在1995年便已成为销售收入20亿元的大型民营企业，位列四川省最大规模民营企业十强第一位、中国饲料百强第一位。从一个阳台上的鹌鹑养殖场，到全中国领先的私营企业集团，刘永好用了十三年。

1998年，新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所成功上市，成为中国内地第一家以农业为主体的上市公司。这是一个重要的里程碑，但刘永好的野心远不止于此。他深知，仅靠饲料一个环节，企业永远无法掌握主动权。我们从做饲料开始，一步步往上下游走。这不仅是为了做大，更是为了做稳。产业链通了，抗风险能力才强。刘永好说。从2000年代初开始，新希望开启了全产业链布局的战略征程。在下游，新希望进军乳制品加工行业，2001年签约收购11家乳业公司，快速建立起覆盖全国的乳品网络；在养殖端，大规模布局生猪繁育和畜禽养殖；在终端，建设肉食品加工体系，打通从育种、饲料、养殖、屠宰到食品终端的完整链条。2005年是新希望发展历程中的关键一年。这一年，新希望与山东六和集团强强联合。合并后，饲料年产能超过1000万吨，居中国第一位；年家禽屠宰加工能力达10亿只，位居世界第一。新希望从一家饲料企业，蜕变为中国领先的农牧业综合集团。但刘永好的布局并未止步。他先后将触角延伸到金融、房地产、化工等领域。1996年，入股中国民生银行，成为其第一大股东，持股比例达9.99%；2014年，与小米等合作成立新网银行，成为中国第三家互联网银行；在化工领域，与IFC合资成立华融化工，填补国内高品质氢氧化钾产业空白，后来其产品进入了半导体级高纯化学品领域。然而，无论业务版图如何扩展，刘永好始终坚持一个原则：80%以上的资源聚焦农牧主业。房地产可以做，但农业永远是根。过去的四十年，我始终在农业领域创新创业，永远不要忘记自己的出身，企业将永远是农字号。这种战略定力，在中国民营企业家中极为罕见。当无数企业因多元化而迷失方向、因追逐房地产暴利而荒废主业时，新希望始终牢牢扎根在农牧业的土地上。全产业链布局让新希望形成了独特的反脆弱结构：饲料业务提供稳定现金流，养殖业务在周期高点贡献超额利润，食品加工在终端创造品牌溢价，金融投资提供资本回报。各板块之间形成互补和对冲，使企业能够穿越一个又一个行业周期。2021年，新希望营收突破2000亿元，首次跻身《财富》世界500强。从一千元到两千亿，这条路走了三十九年。

在刘永好的商业版图中，民生银行是一个特殊的存在。它的诞生源于一个朴素的初心：1982年创业时，刘永好向银行申请1000元贷款被拒，由此埋下了我以后也要办家银行的种子。这个看似赌气的话，在十一年后变成了现实。1993年，刘永好首次以全国政协委员身份参加两会。在工商联小组讨论会上，他提出了一个大胆的想法：成立一家主要由民营企业投资、主要为民营企业服务的商业银行。这个提案获得了全国工商联的支持，得到了41位政协委员的联署。在那个国有银行一统天下的年代，这是一个石破天惊的提议。经过三年的筹备，1996年1月12日，中国民生银行在北京正式挂牌。经叔平任董事长，刘永好为副董事长。这是中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行，被视为中国金融体制改革的标志性事件。民生银行从注册资本13.8亿元、净利润1.5亿元起步，在刘永好等民营企业家的推动下，经历了引进海外战略投资者、A股和H股上市、改革董事会治理等一系列变革，逐步成长为总资产近6万亿元、净利润近500亿元的全国性商业银行。刘永好家族一直是民生银行最坚定的投资者。1999年起，他用一年时间、动用1.86亿元收购股份，使持股量达到1.38亿股，成为占股9.99%的第一大股东，并保持了二十余年的大股东地位。入股民生银行打开了刘永好的金融视野。1997年，他在集团成立金融部，投资民生保险、联华信托，成为第一家进入信托行业的民营企业；随后成立新希望投资公司，投资了双鹤药业、深圳燃气、科伦药业等多个优质项目。2014年后，他又推动成立新网银行，与小米、红旗连锁合作，切入互联网金融领域，服务被传统银行忽视的80%的小微企业和普通人群。刘永好的金融布局，始终遵循着一条清晰的逻辑线：不是为金融而金融，而是为实体经济服务。民生银行解决民营企业贷款难，新网银行解决小微企业融资难，每一个金融布局都对应着实业界的一个真实痛点。这种实业家的金融思维，让他在资本市场上的每一步都走得既大胆又稳健。厉以宁曾评价刘永好：他在战略投资方面的判断力很强，这从他没有大的战略失误上能看出来。这句话用在金融布局上尤为贴切。

在中国民营企业家中，刘永好是企业传承问题解决得最好的代表之一。2013年5月，62岁的刘永好做出了一个比许多同辈企业家更早的决定：让33岁的女儿刘畅接棒新希望六和上市公司董事长。在当时的中国商业界，富二代接班几乎是一个带有贬义的词汇。外界充满了质疑：一个在海外求学归来、在基层轮岗不过数年的年轻女孩，能否驾驭这家营收超千亿的农业巨轮？刘永好的布局远比外界看到的更加深远。他不是简单地把权杖交给女儿，而是设计了一套精密的传承机制。他邀请了著名管理学者陈春花以联席董事长兼CEO的身份加入，用三年时间帮助刘畅度过转型期。传承不是传给一个人、两个人，不是单单传给自己的儿女，更要传给一帮年轻人。刘永好说。这种传承理念，超越了简单的家族权力交接，更接近于一种组织能力的延续。2016年，陈春花卸任，刘畅开始独立执掌新希望六和。她展现出了令父亲和业界都刮目相看的能力。刘畅临危受命之时，正值国内饲料产能严重过剩、行业增长乏力的低谷期。2012年，新希望接连遭遇速升鸡事件、禽流感等一系列冲击，净利润下降超过35%。刘畅决定带领公司走产业链一体化发展的道路，将业务从饲料延伸到生猪养殖、屠宰加工、深加工等下游环节。2019年，非洲猪瘟蔓延，猪价创历史新高，新希望当年实现净利润50.42亿元，同比增长195.78%，创下历史最高纪录。2020年9月，新希望总市值达到1800亿元的历史新高。刘畅被业内评为中国接班最成功的企二代之一。但传承之路并非一帆风顺。2021年起，猪周期急转直下，新希望陷入巨额亏损，2021年至2023年三年累计亏损超过135亿元。刘畅在2023年9月的全员信中坦言：新希望处在一个前所未有的困难环境。这场凛冬之战，即是生存之战。面对危机，刘永好没有退缩到幕后垂帘听政，而是以创始人的身份给予女儿坚定的支持，同时鼓励她绝不躺平，更不焦虑，把困难期作为磨刀期。新希望六和通过一系列瘦身举措——出售非主业资产、降本增效、优化负债结构——逐步走出困境，2024年实现扭亏为盈。这段经历证明，刘永好的传承不仅是权力的交接，更是韧性的传递。他教会了下一代一个最重要的道理：企业的价值不在于顺境中走多快，而在于逆境中能否站住脚。

1999年，新希望在越南投资兴建了第一家海外饲料公司，迈出了国际化的第一步。这在当时是一个大胆的决定——1990年代末，中国民营企业走出去的案例凤毛麟角，更不用说在陌生的东南亚市场做农业投资。但刘永好的全球化逻辑非常清晰：中国农牧企业要做到世界级，必须参与全球竞争。此后的二十多年里，新希望的国际化步伐从未停止。2013年一带一路倡议提出后，新希望顺势把海外重心放在东南亚和中东市场，在多个国家落地饲料、养殖、加工基地。截至目前，新希望已在36个国家投资了几十家企业，海外员工近2万人，海外收入近500亿元。新希望的全球化不是简单的产品出口，而是一套精心设计的本土化战略。刘永好总结出一套一高于、两尊重、三传播的经营理念：员工收入高于当地行业平均薪酬；充分尊重当地法律制度和宗教文化；传播中国品牌、文化和企业家精神。这套理念帮助我们从走出去到走进去，实现深扎根、做得好。刘永好说。在埃及，新希望根据当地穆斯林文化调整产品方案，确保所有产品符合清真标准；在越南，新希望结合当地养殖习惯优化饲料配方；在孟加拉国，新希望不仅建设饲料工厂，还帮助当地农户建立标准化养殖体系。这种走进去的深度本土化策略，使新希望在海外市场建立了远超一般中国企业的影响力。同时，新希望还在全球范围内进行技术和种源布局。针对国内种源依赖进口的卡脖子问题，新希望加大育种研发投入，建立了覆盖全球的种质资源网络，在猪、禽等核心品种上实现了自主知识产权的突破。在全球化进程中，刘永好展现出了中国企业家中罕见的国际视野和文化敏感度。他深知，在国际市场上，中国企业不能仅靠价格优势，更需要建立信任和品牌。我们不是去赚快钱的，我们是去建立长期合作关系的。这种长期主义的态度，使新希望在海外市场赢得了广泛尊重。从一家四川农村的鹌鹑养殖场，到业务遍及36个国家的跨国农牧帝国，刘永好用了四十年完成了这个跨越。他用行动证明：中国农业企业不仅能在国内市场竞争，也能在全球舞台上赢得一席之地。

2019年，非洲猪瘟席卷中国，猪价飙升至历史最高点。在这场超级猪周期中，新希望加速扩张，资本开支超过700亿元，生猪出栏量在2022年达到1462万头，跃居全国第三。然而，当猪价从巅峰回落，漫长的下行周期随之而来。2021年至2023年，新希望扣非净利润累计亏损超过135亿元。2025年，公司再次亏损17.84亿元。到2026年一季度，负债总额达到824亿元。面对这样的数字，很多人问：刘永好后悔吗？还是那句老话：爬坡越多，韧性越强。刘永好的回答一如既往地平静。他不谈颠覆，只谈熬；不讲风口，只讲根。这种态度，源于他对行业周期的深刻理解。四十多年来，他经历了无数次猪周期、禽病、政策调整，每一次都活了下来。我们搞养殖业四十多年了，经历了很多的周期，相信这一轮我们也能战胜它。在逆境中，新希望没有坐以待毙，而是全面推进数字化和智能化转型。投入400多亿元推动数字化转型，用AI优化养殖与冷链，实现当日挤奶、当日加工的新鲜标准；在育种领域突破卡脖子技术，研发优质畜禽品种；通过精细化管理，将育肥猪完全成本从年初的13.5元/公斤降至12月的12.2元/公斤。同时，新希望持续践行社会责任。五五工程培养了8.7万名新农人，公司加农户模式在2025年覆盖21个省份2900余户养殖户，户均获利96万余元。光彩事业自1994年发起以来，已得到数以万计民营企业家的响应。刘永好还推动建立了中国第一部饲料标签国家标准，首创的公司加农户担保合作模式被写入中央一号文件。从一千元到千亿帝国，从鹌鹑阳台到36个国家，从养猪大王到数字化农牧先行者——刘永好用四十三年走完了这段旅程。他的故事没有戏剧性的反转，没有横空出世的颠覆，只有一个人在一个行业里日复一日、年复一年地深耕。在风口轮转、英雄更迭的中国商业舞台上，刘永好不是最耀眼的那个，但他可能是站得最久的那个。当所有人都在问下一个风口在哪里时，他用穿破的布鞋和不变的微笑给出了自己的答案：真正的格局，不在于你能追到多少风口，而在于你能在风停之后，还站在原地。

刘永好对中国产业格局的影响，已经深入到一个大多数人看不见的层面。每天清晨，数以亿计的中国家庭端上餐桌的猪肉、禽蛋、乳制品，相当比例经过了新希望集团旗下的产业链条——从饲料配方到养殖技术到屠宰加工到冷链物流。这条产业链的长度和深度，构成了中国食品安全基础设施的一部分，但它的存在对于绝大多数消费者来说是完全透明的。

这种"透明"恰恰是刘永好对产业最深远的塑造。他用四十年的时间，将农牧业从一个分散、粗放、低效的传统行业，改造为一个具备工业化标准、全球化视野和数字化能力的现代产业体系。当同时代的企业家在房地产、互联网、金融等风口上起落更迭，他始终站在农牧业的土地上，穿着布鞋，微笑着面对每一轮猪周期。不是因为没有诱惑，而是因为他在每一次诱惑面前都选择了留下。

这种坚守的溢出效应远超一家企业的边界。它证明了一个被风口叙事遮蔽的真相：真正持久的产业价值，往往产生于那些不够"性感"的领域。农牧业的现代化关乎十四亿人的基本生存质量，它的分量不会因为不在聚光灯下而减轻分毫。新希望培育的猪种、研发的饲料配方、建设的冷链网络、推动的数字化转型，正在为整个行业设定新的基准线。

亚洲《封面人物》杂志以终身档案编码永久存证这段轨迹。记录者有责任让这样的产业根基被看见、被理解、被记住。在一个追逐速度的时代，刘永好用四十年的耐心，为中国农牧业刻下了最深的年轮。这些年轮不会被风口吹散，因为它们扎在泥土里，扎在每一个普通中国人餐桌的变迁之中。

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