4张桌子起家，27年做到市值一度超3000亿。疫情误判，一年巨亏41.6亿，关店300家左右。张勇：苦果只能自己咽下去。四年之后，他回来了。 2026年1月13日，海底捞发布公告，创始人张勇重新出任CEO。 四年前，他选择卸任离场。这四年间，这家深耕餐饮行业多年的头部企业经历剧烈震荡：市值一度超3000亿港元的企业，市值大幅回落，年度亏损41.6亿元，关停300家左右门店，内部启动“啄木鸟计划”完成系统性调整。 亲手做出决策、承担后果之后，张勇选择回归，直面企业当下的挑战。 一、狂奔：从4张桌子到市值一度超3000亿 1994年，四川简阳，张勇与舒萍、施永宏、李海燕四人合伙，以8000元资金、4张桌子开启创业之路，海底捞就此诞生。 在餐饮行业普遍比拼口味、定价、地段的市场环境里，张勇走出差异化路径，将服务作为企业核心竞争力。他搭建“家文化”管理模式，把员工视作企业发展的核心资产，完善配套福利与成长体系，这套运营逻辑，让海底捞逐步在区域市场站稳脚跟，而后一步步向外拓展门店版图。 数十年稳步发展，企业规模持续壮大。2018年9月，海底捞在港交所正式挂牌上市，上市之后，企业市值一度超3000
4张桌子到3000亿，再亏41.6亿后，他回来了
亚洲封面人物・商界逆行者
4张桌子起家，27年做到市值一度超3000亿。疫情误判，一年巨亏41.6亿，关店300家左右。张勇：苦果只能自己咽下去。四年之后，他回来了。
2026年1月13日，海底捞发布公告，创始人张勇重新出任CEO。
四年前，他选择卸任离场。这四年间，这家深耕餐饮行业多年的头部企业经历剧烈震荡：市值一度超3000亿港元的企业，市值大幅回落，年度亏损41.6亿元，关停300家左右门店，内部启动“啄木鸟计划”完成系统性调整。
亲手做出决策、承担后果之后，张勇选择回归，直面企业当下的挑战。
狂奔：从4张桌子到市值一度超3000亿
1994年，四川简阳，张勇与舒萍、施永宏、李海燕四人合伙，以8000元资金、4张桌子开启创业之路，海底捞就此诞生。
在餐饮行业普遍比拼口味、定价、地段的市场环境里，张勇走出差异化路径，将服务作为企业核心竞争力。他搭建“家文化”管理模式，把员工视作企业发展的核心资产，完善配套福利与成长体系，这套运营逻辑，让海底捞逐步在区域市场站稳脚跟，而后一步步向外拓展门店版图。
数十年稳步发展，企业规模持续壮大。2018年9月，海底捞在港交所正式挂牌上市，上市之后，企业市值一度超3000亿港元，成为国内餐饮行业颇具代表性的上市公司。从街边小店到行业龙头，海底捞用二十余年时间，完成了跨越式发展。
他不懂火锅，但他懂人性。
服务不是策略，是信仰。
误判：疫情下的“豪赌”
2020年，疫情来袭，线下餐饮行业整体经营受限，客流锐减，全行业进入收缩调整阶段。面对市场变化，张勇对行业趋势做出误判，选择逆势扩张，当年新开门店数量达到544家。
大规模开店的隐患逐步显现，门店数量增长并未匹配客流增长，门店运营效率持续走低。数据显示，海底捞整体翻台率从2018年的每日5次，下滑至2021年的每日3次。门店体量不断扩大，但单店盈利能力持续弱化。
2021年6月，在股东大会上，张勇坦然承认战略判断出现偏差。
我对趋势的判断错了，去年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”
大家神话海底捞了，我本人非常反感。”
经营压力最终反映在财报之上，2021年，海底捞全年亏损41.6亿元，这也是企业上市以来首次出现年度亏损。高速狂奔之后，扩张带来的问题集中爆发。
狂奔的代价，是41.6亿的亏损。
风口停了，才知道谁在裸泳。
断臂：啄木鸟计划与关店300家
为扭转经营颓势，2021年11月，海底捞正式推出“啄木鸟计划”，计划逐步关停300家左右经营亏损、运营效率偏低的门店。这项计划如同啄木鸟为树木剔除病虫，针对企业高速扩张留下的病灶进行清理整改。
企业管理层对外表态：“苦果只能自己一口一口咽下去。”张勇也直言：“苦果只能自己一口一口咽下去。”
在门店调整过程中，海底捞坚持关店不裁员，对原有员工进行内部岗位调配，最大限度稳定团队。同时企业明确经营红线，门店翻台率低于每日4次，便不再大规模开设新店，从盲目扩张转向稳健经营。
伴随战略调整落地，管理层也迎来更迭。2022年3月，张勇正式卸任CEO一职，由杨利娟接任；2024年，苟轶群接过CEO职务，职业经理人团队全面接手日常运营，继续推进内部整改与业务优化。
这一刀，砍掉了虚胖，也砍掉了幻想。
不是所有扩张都叫增长，有时候叫灾难。
复苏：44.95亿净利润与市场回归
一系列收缩、整改、提效动作落地后，海底捞逐步走出经营低谷。2023年，企业经营状况全面好转，全年实现净利润44.95亿元，同比增长174.6%，全年营收达到414.53亿元，成功实现扭亏为盈。
运营核心指标同步修复，企业整体翻台率从低谷时的每日2.9次，回升至每日3.8次，客流稳步恢复，当年累计接待顾客近4亿人次。
2024至2025年期间，在职职业经理人团队持续推进业务多元化布局与数字化升级，尝试挖掘新的增长空间。不过新业务体量始终有限，未能成为全新增长支柱，2025年上半年，企业出现营收、利润双双下滑的情况，增长压力依旧存在。
经历一轮深度调整，企业褪去高速扩张时期的浮躁，经营节奏回归理性，根基变得更加扎实。
熬过寒冬的树，根扎得更深。
三年，他从谷底爬了回来。
回归：四年之后，他回来了
2026年1月13日，海底捞发布人事公告，张勇重新出任CEO，当日正式履职。
梳理企业管理层更迭时间线：2018年上市阶段，张勇担任CEO；2022年3月卸任，杨利娟接任；2024年，苟轶群接手CEO工作；直至四年之后，张勇再度回归管理一线。
消息公布后，资本市场给出积极反馈，企业股价开盘上涨7.6%。业内普遍认为，创始人的回归，意味着企业在战略层面重新强化决断力。
当下的国内火锅市场，已经告别增量扩张时代，行业进入存量竞争阶段，各家品牌比拼运营能力、产品能力与精细化管理，市场竞争趋于激烈，企业依旧面临多重考验。
面对行业与企业现状，张勇保持理性认知：“任何企业都不会持续增长。我作为最大股东，我是不抱有希望的。”
他种下的苦果，他咽下去了。现在，他回来种新的树。
逆行者，不是不会犯错，是犯了错敢认、认了错敢改、改了之后还敢回来。
结尾
2026年1月，张勇再度回到海底捞CEO的岗位上。
从最初4张桌子的小店，到市值一度超3000亿的行业龙头，再到年度亏损41.6亿元、关停300家左右门店，最终实现业绩复苏。二十七年商业征程，四年低谷休整，构成了这家企业完整的起伏轨迹。
他用二十七年书写企业成长，用四年直面经营失误。如今，他重新出发。
啄木鸟不会因为树病了就飞走。它会把虫子啄出来，让树重新活过来。
真正的逆行者，不是没有跌入过深渊，而是从深渊爬出来后，还敢重新出发。
